今天，中國(guó)擁有全球最大的四家銀行和兩家保險(xiǎn)公司。中國(guó)也是最有吸引力的金融市場(chǎng)，任何一家跨國(guó)金融機(jī)構(gòu)都會(huì)視之為大蛋糕：2015年中國(guó)將貢獻(xiàn)全球保險(xiǎn)市場(chǎng)保費(fèi)增長(zhǎng)的1/4以上；2020年有希望超越美國(guó)成為全球最大的銀行市場(chǎng)； 2025年，中國(guó)內(nèi)地中產(chǎn)階層的規(guī)模將達(dá)5億人左右，直接對(duì)應(yīng)了蓬勃的個(gè)人理財(cái)和融資需求；快速發(fā)展的中小企業(yè)巨大的融資需求得不到滿足——上升中的市場(chǎng)需求將讓外資金融機(jī)構(gòu)更有機(jī)會(huì)發(fā)揮所長(zhǎng)，而國(guó)際品牌以及長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)所積累的風(fēng)控能力和企劃能力，都是本土金融機(jī)構(gòu)所無(wú)法企及的。

　　不過(guò)，在華經(jīng)營(yíng)10年甚至20年之后，外資銀行和保險(xiǎn)公司卻沒(méi)能分得盛宴的一杯羹——今天只占中國(guó)銀行業(yè)資產(chǎn)不足2%，保險(xiǎn)業(yè)總資產(chǎn)約4%。不少外資金融機(jī)構(gòu)因此縮減甚至退出了中國(guó)內(nèi)地的投資：某歐洲大型銀行最近暫停在零售銀行業(yè)務(wù)上繼續(xù)拓展；而在10年經(jīng)營(yíng)后，紐約人壽也撤出了與海爾的合資保險(xiǎn)公司。

　　政策壁壘通常被指責(zé)為所謂不可逾越的“長(zhǎng)城”。但我們相信，政策僅是一部分原因。很少有外資機(jī)構(gòu)真正反思過(guò)內(nèi)因：即在組織架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)模式、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和人才策略上的中國(guó)戰(zhàn)略及執(zhí)行是缺少競(jìng)爭(zhēng)力的；更鮮有機(jī)構(gòu)愿意承認(rèn)之所以缺少競(jìng)爭(zhēng)力，原因在于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)期投資的承諾和信心不足，以至在市場(chǎng)份額及本土人才資源競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)。

　　好消息是，這些問(wèn)題對(duì)于有著卓越全球資源的外資機(jī)構(gòu)而言是可以解決的。在下一個(gè)十年徹底融入本土市場(chǎng)，把自己當(dāng)作本土金融機(jī)構(gòu)參與競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)該是外資金融機(jī)構(gòu)第一戰(zhàn)略主題。

　　對(duì)此，我們給出了四大建議：

　　一、著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)、符合自身能力的戰(zhàn)略。

　　外資金融機(jī)構(gòu)的全球董事會(huì)和CEO必須認(rèn)識(shí)到的一個(gè)現(xiàn)實(shí)是：在中國(guó)市場(chǎng)取得成功需要花很長(zhǎng)的時(shí)間，往往超出他們?cè)谥袊?guó)“主政”的時(shí)間。要在中國(guó)市場(chǎng)取得成功不是百米賽，而是一場(chǎng)馬拉松——所有的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、投資規(guī)劃和能力建設(shè)都必須以此為出發(fā)點(diǎn)。外資零售銀行或壽險(xiǎn)公司在一個(gè)新興市場(chǎng)取得盈利通常需要10年的耐心。韓國(guó)是一個(gè)可參照案例，從1996年開放國(guó)內(nèi)壽險(xiǎn)市場(chǎng)起，到三大合資保險(xiǎn)巨頭開始盈利，耗時(shí)杭州包裝設(shè)計(jì)整整10年。

　　一個(gè)好的中國(guó)戰(zhàn)略，也必須考慮到一家外資金融機(jī)構(gòu)的實(shí)力和自身優(yōu)勢(shì)——不同公司的戰(zhàn)略布局是不同的：有些著力于打造“小而美”的業(yè)務(wù)組合，主要服務(wù)母公司的全球客戶；有的則全面投入，自身發(fā)展和戰(zhàn)略投資兩條腿走路。經(jīng)營(yíng)模式不同，對(duì)其需要做出的戰(zhàn)略投入、網(wǎng)點(diǎn)布局和能力建設(shè)都有不同的要求。所以，戰(zhàn)略無(wú)所謂好壞，關(guān)鍵是要符合自身的能力和優(yōu)勢(shì)，而且一旦確立，要在最高管理層達(dá)成共識(shí)，持續(xù)推進(jìn)。

　　二、本土化且注重差異性的運(yùn)作模式。

　　中國(guó)是一個(gè)高速發(fā)展、差異性巨大的市場(chǎng)。這要求外資金融機(jī)構(gòu)必須改變其全球通行的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作模式，適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的環(huán)境。

　　麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查就發(fā)現(xiàn)，同樣收入水平的北方人比南方人在投資上更加保守，對(duì)價(jià)格更加不敏感；客戶需求的地方性差異意味著，外資金融機(jī)構(gòu)需要放棄在母國(guó)執(zhí)行多年得心應(yīng)手的集中化和標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作模式。組織架構(gòu)上，簡(jiǎn)單照搬國(guó)外通行的“大總部”的事業(yè)部、職能條線垂直理的架構(gòu)，帶來(lái)的后果是內(nèi)耗嚴(yán)重、決策效率低下、市場(chǎng)反應(yīng)慢，并且無(wú)法發(fā)揮各地分支機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人的“企業(yè)家精神”。

　　三、吸引和留住本土人才戰(zhàn)略。

　　重造人才戰(zhàn)略，改寫 “玻璃天花板”或“外資大鍋飯”的形象，這對(duì)于管理相對(duì)保守的外資金融機(jī)構(gòu)是需要魄力和勇氣的：改變考核、改變獎(jiǎng)金方案、改變股權(quán)激勵(lì)、改變職業(yè)路徑，甚至改變核心管理層的聘用標(biāo)準(zhǔn)——對(duì)的方案才能找到對(duì)的人。

　　外資金融機(jī)構(gòu)還要善于留人。我們的研究表明，在其他海外市場(chǎng)，高管團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和企業(yè)的業(yè)績(jī)高度相關(guān)，在強(qiáng)調(diào)人脈積累和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)就更是如此。通過(guò)長(zhǎng)期激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)和為人才提供長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)，一些外資金融機(jī)構(gòu)大大降低了管理團(tuán)隊(duì)的流失率。

　　四、處理好與國(guó)內(nèi)合作伙伴的關(guān)系。

　　由于監(jiān)管限制，很多外資金融機(jī)構(gòu)選擇和本土機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略合作，從而進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。而70％的外方合作伙伴對(duì)結(jié)果并不滿意。據(jù)我們觀察，要打造成功的合作伙伴，有三個(gè)方面至關(guān)重要。

　　一是“個(gè)人關(guān)系”：一個(gè)對(duì)人際關(guān)系和中國(guó)文化得心應(yīng)手的人做中國(guó)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，要比純粹的技術(shù)官僚有效得多。同時(shí)，全球CEO必須要花時(shí)間經(jīng)營(yíng)與合作伙伴最高領(lǐng)導(dǎo)的私人紐帶；二是開宗明義，明確各自經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和責(zé)任劃分。成功案例的一個(gè)共通點(diǎn)是：合作之初就清晰界定好雙方的責(zé)、權(quán)、利，白紙黑字明確下來(lái)，并且植入到公司治理和管理流程中去；三是要有合理的運(yùn)營(yíng)規(guī)劃，控制好成本。在公司選址、出國(guó)會(huì)議和加強(qiáng)人才本土化等方面精細(xì)運(yùn)作，通過(guò)成本杠桿與本土機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)。

　　我們認(rèn)為，在中國(guó)金融市場(chǎng)獲得成功絕非易事。制定一個(gè)清晰的長(zhǎng)期戰(zhàn)略、打造本土化的業(yè)務(wù)模式、吸引和保留本地人才團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營(yíng)好合作伙伴關(guān)系，是外資金融機(jī)構(gòu)未來(lái)10年必須要回答的問(wèn)題。

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