編者按：創(chuàng)意開發(fā)的秘訣在于意識到目前服務于市場的企業(yè)留有空白—它們能為你帶來潛在的商機。但是，在你義無返顧地踏上創(chuàng)業(yè)征程之前，花點時間認清真正的市場機遇是值得的。這樣可以防止你因為對商業(yè)創(chuàng)意的情感投入程度太高，而沒有質(zhì)疑其假設基礎，沒有考察整體市場背景，也沒有進行商業(yè)定位，進而難逃失敗的命運。

　　當你第一次想出一個新的商業(yè)創(chuàng)意，天性會驅(qū)使你義無返顧地踏上創(chuàng)業(yè)征程。你會告訴自己你了解市場，了解存在的空白、問題和爭端，對客戶的動機也有深入的洞察力。你還會提醒自己任何拖延都很危險，因為機會之窗隨時可能砰然關(guān)閉。因此，當直覺告訴你應該采取行動時，為何還浪費時間檢驗你的創(chuàng)意？ 令人驚訝的是有很多人僅靠這套假設就開始創(chuàng)業(yè)。令人不怎么驚訝的大概是絕大多數(shù)人都絆倒在第一道柵欄前，從失敗中吸取經(jīng)驗而不是按照他們最初的預想名利雙收。

　　Trailfinders是一家信譽良好并獲獎頗豐的專業(yè)旅行社。然而，其創(chuàng)始人古利（Mike Gooley）倍嘗艱辛才領(lǐng)會創(chuàng)業(yè)的真諦。古利的首次商業(yè)冒險是在退伍后與5位戰(zhàn)友湊了2,000英鎊，向圭亞那的叢林地帶出發(fā)。他們建立黃金與鉆石勘探公司的努力，因為擾亂了地方與政府的“友好和諧”關(guān)系而迅速夭折。

　　這個例子有力地說明了以下這點：對商業(yè)創(chuàng)意的情感投入程度太高以至于沒有質(zhì)疑其假設基礎，沒有考察整體的市場背景，也沒有進行商業(yè)定位。古利和他的同事們行動草率，無法辨認他們在市場上試圖解決的具體問題，也無法確定他們商業(yè)創(chuàng)意的意義所在。

　　因此，在急于找到抓住機遇的辦法之前，給自己時間來確定正確的市場機遇就顯得很重要，更不用說去實施這個機遇了。

　　超然對待初始創(chuàng)意

　　即便你認為你手上已經(jīng)有了針對品牌命名公司某個顯而易見的市場機遇的解決方案，也絕不能將調(diào)查僅僅局限在現(xiàn)有解決方案所針對的市場層面上。

　　如果是從事特定的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)，你可能認為從自己作為供應商或者客戶的身份所掌握的第一手資料里就能了解到市場機遇所在。然而，你可能會按傳統(tǒng)行業(yè)的條件來考慮問題，這樣就會有風險。你是否會問為什么系統(tǒng)需要按特定的方式來運作？是否清楚其他領(lǐng)先市場上在開發(fā)什么創(chuàng)新？是否通過第一手資料了解終端客戶對產(chǎn)品的實際使用情況？或者只是你認為自己了解了？是否真正的競爭對手有別于那些按照行業(yè)慣例做法識別的對手？ 不要忘記對市場及其多角度的最終認識掌握得越多，創(chuàng)造廣泛機會以進一步認清市場機遇的可能性就越大。擁有諸多選擇能增加創(chuàng)造真正富有創(chuàng)意的理念的可能性。

　　所有這些因素意味著你不應該對最初的商業(yè)創(chuàng)意或市場詮釋過于執(zhí)著，以至于篩選掉其他可能更好的創(chuàng)意，而必須培養(yǎng)超然和冷漠的態(tài)度，在需要的時候，可以毫不留情地放棄最初的“商業(yè)寶貝”，用另外一個創(chuàng)意取而代之。 來自IDEO的凱利（Tom Kelley）就原型的看法對于問題的定義同樣適用。他描述了他的團隊如何盡量克制對最初的幾個原型的執(zhí)著。他們知道原型不會一成不變，因為沒有無法改進的創(chuàng)意。作為世界領(lǐng)先的設計咨詢公司之一，IDEO從一開始就計劃采取一系列改進措施。

　　換而言之，每個商業(yè)創(chuàng)意在被證實成功之前都只能說是試探性的。在創(chuàng)意發(fā)展的每一階段都有可能出現(xiàn)新的信息和見解，也可能會出現(xiàn)外部事件，這些都要求你追溯到前一階段。

　　完全投入市場

　　另外一種重要的戰(zhàn)術(shù)就是要完全投入市場，挖掘出之前沒有考慮到的方方面面，質(zhì)疑所有的假設，利用信息以進一步產(chǎn)生創(chuàng)意，通過這些創(chuàng)意來收集更多的信息與見解。借助具有創(chuàng)造性和分析性的技術(shù)，你可以建立多樣化的視角來觀察市場，也開發(fā)市場所呈現(xiàn)的機遇。

　　最初發(fā)現(xiàn)的問題或機會與最終發(fā)現(xiàn)的問題未必相似。你必須擴大思路，虛心接受盡可能多的潛在的相關(guān)事實與見解，以便改進最終的理解?，F(xiàn)在投入的時間用得其所。

　　對于Joe Designer Inc.的創(chuàng)始人兼老板莫亞（Joe Moya）和芮亞（Joe Raia）來說，產(chǎn)品開發(fā)和圖表交流這一初始調(diào)查研究階段是至關(guān)重要的。“這的確不是一件坐在圖書館就能完成的事情，”芮亞說，“它要求你對能用于設計的不同元素和內(nèi)容保持開放的態(tài)度?！?/p>

　　無論靈感來源是過去的事物還是現(xiàn)在的，顯得愚蠢還是高尚，對之保持開放的態(tài)度還要由分析活動來補充。正如芮亞說的，“我們熟悉市場趨勢、產(chǎn)品的歷史以及產(chǎn)品趨勢的歷史。我們通過翻閱各種雜志來做研究。我們將文章、圖片以及所有相關(guān)的事物都釘在墻上，讓團隊所有的人都能熟悉這些歷史?！?收集創(chuàng)意和信息最重要的規(guī)則是追求數(shù)量。搜尋盡可能多的信息，然后再查出更多的資料。如果覺得已經(jīng)窮盡研究了，就用不同的方法在其他可調(diào)研的信息源中獲取創(chuàng)意。

　　有些信息相對直接，像芮亞描述的“坐在圖書館”式的研究。這些信息包括市場規(guī)模、競爭對手資料、客戶和供應商的資料、行業(yè)趨勢等。這些信息的來源有宣傳小冊子、年度報告、競爭對手和供應商的網(wǎng)站、市場研究報告、分析報告、行業(yè)新聞、展覽會、研討會、行業(yè)協(xié)會、內(nèi)容嚴肅的報紙針對特定行業(yè)或技術(shù)所做的特別報道，商業(yè)雜志和期刊、會議論文集以及政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

　　互聯(lián)網(wǎng)日益成為人們開展調(diào)研工作的有力工具，在獲取出其不意、與眾不同的信息源方面所發(fā)揮的作用是一流的，它還給人們提供了迅速且經(jīng)濟地了解國外市場的機會。

　　利用問題的創(chuàng)造能力

　　提問是質(zhì)疑假設與傳統(tǒng)、創(chuàng)造觀察現(xiàn)有機會的額外視角、發(fā)現(xiàn)市場上出乎預料的新空白最簡單、有效的方法之一。提問強化了你對創(chuàng)意和設想的興趣以及理解。

　　詢問技巧之一是問“為什么”，在創(chuàng)意開發(fā)過程的每個階段問“為什么”是很合理的。倘若你保持開放的態(tài)度，不受行業(yè)或部門的慣例左右，問“為什么”就能幫助你發(fā)現(xiàn)市場機遇。

　　下面的例子說明了“為什么”的力量。羅迪克(Anita Roddick)和她的孩子們外出購物，去藥房之前先去了雜貨店和糖果店。她問了個在現(xiàn)在看來極其簡單的問題：“為什么化妝品不以更小的容量，在蔬果店和糖果店出|售，而不論你想要多少，都有適合的選擇？”這個因日常生活經(jīng)歷而引發(fā)的簡單質(zhì)疑為美體小鋪（The Body Shop）的誕生提供了重要的信息。

　　另一個詢問技巧是問“五個為什么”，因為問題的表面原因往往會引發(fā)你問下一個問題的興趣。四五次重復提問就足以層層剝除表面原因，揭示問題的根源以及整個問題的結(jié)構(gòu)。

　　想一下麥當勞之父克洛克（Ray Kroc）使用“五個為什么”這個方法時的情景。20世紀50年代，克洛克向漢堡包店出|售奶昔機，他發(fā)現(xiàn)加利福尼亞偏僻地區(qū)的一家商店買的奶昔機似乎比它的位置和占地面積所能銷售的要多得多。

　　為什么這家店買的奶昔機會這么多？因為和其競爭對手相比，這家店吸引更多的顧客。

　　為什么？因為顧客發(fā)現(xiàn)這家店供應的食物比其他競爭者的更具吸引力。

　　為什么？因為這家店供應的食物口味一直都很好，顧客也不必等待。

　　為什么？因為這家店的員工工作效率高。

　　為什么？因為菜單的品種有限，員工只需從事少量高度系統(tǒng)化的任務即可。

　　由麥當勞兩兄弟所有的漢堡包餐館Dick and Maurice “Mac” McDonald菜單品種非常有限，僅供應幾個品種，包括漢堡包、芝士漢堡、炸薯條、軟飲料和奶昔，價格也盡可能低?？寺蹇艘庾R到這種標準化流程的潛力，倘若這兩兄弟開更多的餐館，他將有機會獲得大量新奶昔機的訂單。于是，克洛克自告奮勇幫他們經(jīng)營餐館。1955年，他開了第一家特許經(jīng)營餐館。1961年，他以270萬美元買下了麥當勞兄弟的餐館。

　　觀察核心用戶

　　另外，你也可以從核心用戶使用你的產(chǎn)品的模式中發(fā)現(xiàn)新商機。

　　通用磨坊食品公司（General Mills）為了解Cheerios品牌的市場進行了一系列實地調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)消費者不僅像公司過去想象的那樣把Cheerios作為早餐的主食，也把它作為易于分發(fā)給兒童的全天點心。

　　舒潔（Kleenix）品牌最初的定位是一種特殊定向產(chǎn)品，即一次性冷霜卸妝紙巾。直到消費者用這種卸妝紙擦鼻子時，金佰利公司（Kimberly-Clark Corporation）才發(fā)現(xiàn)額外的市場機遇，將產(chǎn)品重新定位為一次性紙手帕。 尊氏威爾香腸有限公司（Johnsonville Sausage Company）20世紀80年代之前的狀況可以說明忽視核心用戶的危險。當時公司離自己的產(chǎn)品和市場都很遠，員工不僅沒有定期品嘗公司的產(chǎn)品，還純粹按照生產(chǎn)條件來界定產(chǎn)品，換言之，就是按照產(chǎn)品的生產(chǎn)方法來界定。1980年代，新的首席執(zhí)行官斯特耶（Ralph Stayer）接管后才有了改觀。

　　斯特耶的成功使公司開始探究顧客消費產(chǎn)品時的實際情況，例如，早餐時，將楓樹糖漿涂在法蘭克福香腸上，或午餐時，啤酒配德國式小香腸。這樣便突出了產(chǎn)品發(fā)展的機會，從而使公司成功轉(zhuǎn)型。

　　在陌生事物中找靈感

　　IDEO的總經(jīng)理凱利指出，如果你在生活中機械地按部就班，就不可能通過自身來發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新靈感。如果能擺脫墨守成規(guī)的做法，就更可能有新發(fā)現(xiàn)，不論你是在接受新的任務還是在做一件不同的事情都沒有關(guān)系。只有在這些時候保持更開放的心態(tài)，像小孩那樣問“為什么這樣”和“為什么不這樣”之列的問題，你才能創(chuàng)新。

　　當Coffee Republic的創(chuàng)始人之一莎哈·哈謝米（Sahar Hashemi）還是律師的時候，她曾抽出時間旅行，最后到紐約看望她的投資銀行家哥哥波比·哈謝米（Bobby Hashemi）。在他們返回倫敦的前夜，一想到會思念紐約的咖啡館就開始悲傷。Coffee Republic就是這種悲傷的產(chǎn)物。

　　出于同樣的原因，芝加哥的戈登·西格爾(Gordon Segal)和卡羅爾·西格爾(Carole Segal)夫婦在歐洲度蜜月時，看到并買下各式各樣設計精美的東西來裝飾他們的家。它們既獨特，又實用，價格也合理?；丶液?a href="/case/" target="_blank">品牌形象設計，夫婦倆發(fā)現(xiàn)當?shù)爻鰘售的精美設計的價格是他們負擔不起的，于是決定在芝加哥租一個廢棄的電梯廠，來展示他們在世界各地找到的成果。通過在另外一個市場投資已經(jīng)取得成功的產(chǎn)品，the Crate and Barrel現(xiàn)在在全美已經(jīng)有115家了。

　　利用界限檢驗戰(zhàn)術(shù)

　　界限檢驗為考察新出現(xiàn)的商機提供了結(jié)構(gòu)性的方法。它的價值在于能夠質(zhì)疑你認為屬于機遇的部分，推而廣之，也能夠質(zhì)疑你認為在機遇界限之外因而被排除的部分。

　　打撈行業(yè)為重新定義界限提供了一個光輝典范。丹麥企業(yè)家克羅耶（Charles Kroyer）沒有拘泥于將沉船吊至水面上的方法，來設計其打撈方案，而是想出將聚苯乙烯珠注入沉船殘骸的辦法，這樣殘骸就能浮出水面。 宜家（IKEA）為打入日本市場而重新定義了平裝家具的界限—將組裝服務也包括進來—從而擴展了這個界限。這個重新定義的界限在英國也引起了共鳴。英國的瑪莎百貨（Mark