業(yè)界對(duì)“戰(zhàn)略”這個(gè)詞的應(yīng)用差別很大。那些根本沒有明確的戰(zhàn)略，但又想極力掩飾的企業(yè)，也經(jīng)常會(huì)用到這個(gè)詞。

　　我認(rèn)為戰(zhàn)略應(yīng)該包括以下內(nèi)容：在新產(chǎn)品、新部門、新市場(chǎng)方面，企業(yè)想得到什么，想往何處去，以及如何贏得市場(chǎng)份額。

　　此外，還包括實(shí)現(xiàn)短期與長期措施和投資之間的平衡，這一點(diǎn)是最難的，也是最重要的決策之一。

　　換句話說：要通過戰(zhàn)略和戰(zhàn)略措施贏得整個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)，而不是局部的戰(zhàn)役。從軍事戰(zhàn)略中，人們可以學(xué)到部分但不是全部的知識(shí)，因此，我們應(yīng)當(dāng)經(jīng)常變換戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)?？藙谌S茨說過一句非常正確的話：“戰(zhàn)術(shù)是防御性的，戰(zhàn)略是進(jìn)攻性的?！?/p>

　　正如圣加侖教授弗雷德蒙特·馬利克博士2005年在他的著作《管理——商業(yè)的核心》中寫道，總的來說戰(zhàn)略主要涉及以下3個(gè)問題：

　　1、市場(chǎng)需要什么？或者說顧客需要什么？

　　2、我們的優(yōu)勢(shì)在哪里？或者說我們哪些方面比別人優(yōu)秀？

　　3、我們的動(dòng)力來此何處？或者說我們信奉什么？

　　戰(zhàn)略方向的問題還包括研究與革新政策、駐地問題、組織結(jié)構(gòu)、管理發(fā)展和人事政策問題。原則上來說，企業(yè)的所有部門都需要進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考。

　　七項(xiàng)平衡

　　在企業(yè)日常經(jīng)營中，必須不時(shí)地提出這樣一個(gè)問題：什么是重要的？什么屬于戰(zhàn)略？什么屬于現(xiàn)行的任務(wù)？通常，短期任務(wù)會(huì)被過多地強(qiáng)調(diào)，管理者出于對(duì)時(shí)間的考慮或者迫于現(xiàn)實(shí)的要求而很少關(guān)注更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略。

　　在企業(yè)政策，尤其是戰(zhàn)略方面，必須在以下七個(gè)領(lǐng)域中保持兩方面的平衡：

　　1、長期與短期。

　　2、集中與分散。

　　3、銷售與審計(jì)（花費(fèi)與節(jié)約）。

　　4、多樣化與集中化。

　　5、規(guī)章制度的必要性與個(gè)人活動(dòng)空間的保障性。

　　6、效率和競(jìng)爭(zhēng)（尤其是員工和薪酬政策）與社會(huì)責(zé)任和社會(huì)保障。

　　7、企業(yè)的民族和文化認(rèn)同與國際需求和全球行動(dòng)。

　　在這些方面之間實(shí)現(xiàn)最理想的平衡狀態(tài)是一個(gè)企業(yè)獲得成功的最重要的因素之一。因此，管理者應(yīng)當(dāng)在所有決議中關(guān)注這些方面。

　　與眾不同

　　在制定戰(zhàn)略方面我設(shè)計(jì)了一個(gè)重要的原則：“搶先、大膽、與眾不同”。

　　如果你在某個(gè)領(lǐng)域中首先開發(fā)出一種產(chǎn)品或開創(chuàng)出一項(xiàng)制度，并迅速地在企業(yè)中付諸實(shí)踐，那么你就可以很容易地超越你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)家應(yīng)當(dāng)具備一定的勇氣，否則的話就無法長期成功地發(fā)展。

　　與眾不同是獲得成功的一個(gè)非常重要的因素。如果你只是做別人也在做的事，那就會(huì)很難。

　　這里存在一定的危險(xiǎn)，即所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所有大企業(yè)的分析人員、市場(chǎng)研究人員都很相似，甚至連他們的思維方式也很相似。最后他們得出的結(jié)論也會(huì)是一杭州包裝設(shè)計(jì)樣的，與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有分別。

　　因此，創(chuàng)造性（新方法、新想法或者與其他公司不同的專門研究，最終產(chǎn)生新的解決辦法）是成功的關(guān)鍵要素。

　　四種選擇

　　最后關(guān)鍵的問題是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵循什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略。主要想通過企業(yè)內(nèi)部發(fā)展，還是通過收購其他公司來實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展，或是建立聯(lián)盟，或是開始全球化之路？

　　1、內(nèi)部發(fā)展

　　通常情況下，我認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部發(fā)展很重要，因?yàn)樗f明企業(yè)具備創(chuàng)新和發(fā)展的能力。企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展主要可以通過以下措施來實(shí)現(xiàn)：

　　·加強(qiáng)還可以獲得更多市場(chǎng)份額的企業(yè)產(chǎn)品的地位。

　　·促進(jìn)產(chǎn)品的整體發(fā)展（尤其是那些使企業(yè)處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的產(chǎn)品）。

　　·加強(qiáng)企業(yè)在欠發(fā)達(dá)國家中的地位。

　　·進(jìn)駐新的國家。

　　此外，企業(yè)還可以通過研發(fā)新產(chǎn)品和對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行革新來實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展。同時(shí)，也不能忽略產(chǎn)品的完善工作，即改進(jìn)某些產(chǎn)品的質(zhì)量或者開發(fā)新的消費(fèi)趨勢(shì)，這些都是食品行業(yè)和享樂品行業(yè)所不能忽視的。

　　當(dāng)然，這些都離不開長達(dá)數(shù)年的長期投資。最重要的是對(duì)發(fā)展必需的研究、營銷以及必要的人力進(jìn)行投資，在所有領(lǐng)域都促進(jìn)和提高對(duì)未來的投資。同時(shí)又不得不盡量縮減現(xiàn)行的行動(dòng)和行政管理經(jīng)費(fèi)。

　　我擔(dān)任雀巢總裁的時(shí)候，主要的研究經(jīng)費(fèi)大約占企業(yè)總經(jīng)費(fèi)的1/3，行政經(jīng)費(fèi)大約占企業(yè)總經(jīng)費(fèi)的2/3。幾年后，我成功地降低了各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)與銷售額的比例，并將研究經(jīng)費(fèi)與其他經(jīng)費(fèi)的比例調(diào)整為2：1。

　　2、收購

　　另一方面，企業(yè)如果靠自身的能力去實(shí)現(xiàn)一些重大的戰(zhàn)略目標(biāo)，如企業(yè)進(jìn)駐新的國家或新的產(chǎn)品領(lǐng)域，耗時(shí)太久的話，可以通過收購來縮短這一進(jìn)程，但這里我要對(duì)時(shí)間與收購價(jià)格進(jìn)行權(quán)衡的問題。

　　舉一個(gè)例子，我剛擔(dān)任雀巢總裁的時(shí)候，在加強(qiáng)了財(cái)政，改善了公司創(chuàng)收能力之后，我制定了一個(gè)更為強(qiáng)勁的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　當(dāng)時(shí)（80年代初）正值全球化不斷推進(jìn)，亞洲和美洲的發(fā)展 中國家迅猛發(fā)展，期待新的全球化參與者出現(xiàn)的時(shí)期，雀巢所面臨的問題是，以當(dāng)時(shí)的發(fā)展節(jié)奏能否開創(chuàng)新的發(fā)展空間，在未來不斷壯大、細(xì)化的食品和享樂品市場(chǎng)中能否處于領(lǐng)導(dǎo)地位？當(dāng)時(shí)雀巢在美國等部分地區(qū)的發(fā)展力度已經(jīng)逐漸趨弱。

　　于是，我們決定進(jìn)行更有力的變革，而且我們成功了。今天，我們?cè)谑称泛拖順菲奉I(lǐng)域毫無爭(zhēng)議地處于遙遙領(lǐng)先的地位。

　　我們決定通過一系列的收購活動(dòng)來加強(qiáng)我們?cè)谀承﹪业牡匚?，例如美國。然后，我們又采取了介入某些產(chǎn)品領(lǐng)域或加強(qiáng)產(chǎn)品地位的措施。這些產(chǎn)品對(duì)雀巢未來的發(fā)展非常重要，例如礦泉水、寵物食品、符合現(xiàn)代人消費(fèi)習(xí)慣的甜品（巧克力條）、冰淇淋以及針對(duì)大規(guī)模消費(fèi)群體的產(chǎn)品等。

　　在這些收購行動(dòng)中我們總結(jié)出了一個(gè)經(jīng)驗(yàn)：出價(jià)最便宜的公司對(duì)我們來說并非總是最好的、最有利的。相反，我們發(fā)覺，看起來出價(jià)最貴的公司從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來分析其實(shí)才是我們最正確的選擇。

　　除了收購之外，我們還剝離了一些沒有發(fā)展前景或不適合我們公司的業(yè)務(wù)，例如簡單的日用消費(fèi)品（如罐頭）、入股餐廳、旅館、公共飲食店等企業(yè)。

　　關(guān)于收購我還要說明一點(diǎn)：很多人認(rèn)為在決定收購之前，通常要收集大量的資料，讓市場(chǎng)專家和財(cái)政部門進(jìn)行分析。而我的經(jīng)驗(yàn)則是評(píng)估一項(xiàng)收購活動(dòng)，只需要少量的資料、測(cè)算和分析。

　　因?yàn)橐环矫鎸?duì)于未來而言，現(xiàn)在所進(jìn)行的分析的價(jià)值是有限的，另一方面，與現(xiàn)在人們通常使用的資料量相比，只需要通過少量的資料就可以了解到對(duì)方品牌的價(jià)值（前面已經(jīng)提過）、市場(chǎng)定位以及未來的戰(zhàn)略等重要信息。

　　因此，我并不完全贊同過多地利用過于昂貴的投資銀行來進(jìn)行企業(yè)分析的行為。我們的確需要其提供技術(shù)和指導(dǎo)。但相對(duì)于為此付出的代價(jià)，它最終能夠?yàn)槌晒κ召徸龀龅呢暙I(xiàn)之小是令人難以置信的。

　　一項(xiàng)收購是否成功更多地取決于收購之后怎樣加以對(duì)待。一家被收購來的公司要想融入集團(tuán)需要非常周到細(xì)致的對(duì)待以及心理學(xué)上的移情能力。

　　在我負(fù)責(zé)的所有收購活動(dòng)中，我都會(huì)第一時(shí)間親臨被收購的公司，與公司領(lǐng)導(dǎo)和員工交談，表達(dá)我對(duì)他們的信賴，并向員工展現(xiàn)未來的發(fā)展遠(yuǎn)景。

　　給予被收購公司的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任重要職務(wù)的機(jī)會(huì)，不把他們當(dāng)做“第二階層”，這也屬于心理轉(zhuǎn)變的過程。這些可以加強(qiáng)他們對(duì)新的集團(tuán)的信賴，激發(fā)他們積極的態(tài)度。重要的是，并非所有總部的領(lǐng)導(dǎo)都需要第一時(shí)間趕到新公司，并展示他們將如何把一切做得更好。

　　因?yàn)槿藗兺ǔＴ诮酉聛淼牟襟E中會(huì)犯所有可能犯的錯(cuò)誤，因此，對(duì)于在許多企業(yè)來說，收購反而給它帶了很多不利的因素。

　　3、聯(lián)盟

　　作為戰(zhàn)略中的另一種可能性，聯(lián)盟經(jīng)常被提及、討論。是否應(yīng)當(dāng)聯(lián)盟？我的建議是要多加小心，因?yàn)槁?lián)盟很難管理（權(quán)力分散，利益分散，戰(zhàn)略也可能各不相同）。

　　但是當(dāng)你無法獨(dú)自解決問題的時(shí)候，聯(lián)盟也是一條捷徑。席勒曾經(jīng)說過：“強(qiáng)者是最孤獨(dú)的?！?/p>

　　在企業(yè)管理生涯中，我也遇到很多種情況，在權(quán)衡多種因素后，進(jìn)行聯(lián)盟是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的最佳方案。

　　我曾經(jīng)主張與美國的通用磨坊公司組成合資公司，協(xié)議共同生產(chǎn)和銷售谷類食品。這一決策是非常必要的，因?yàn)檫^去我們忽視了這一具有發(fā)展力的市場(chǎng)，而

　　研發(fā)與此相關(guān)的技術(shù)又需要很多年的時(shí)間。如果我們想及時(shí)進(jìn)入谷類食品這一市場(chǎng)，那么我們根本沒有這么多可以用來等待的時(shí)間。另一方面，通過這一協(xié)議通用磨坊公司自動(dòng)開拓了美國以外的市場(chǎng)，因?yàn)槲覀兊娜蜾N售組織及雀巢這一品牌對(duì)通用磨坊公司的國際拓展進(jìn)程具有不可估量的價(jià)作用。

　　4、戰(zhàn)略與全球化

　　企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考必須要考慮到不斷發(fā)展的全球化。全球化會(huì)加劇競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)國際性行為的增加。也就意味著，國際集團(tuán)全球化的行為對(duì)促進(jìn)世界范圍內(nèi)的技術(shù)交流和不同文化及地域間的相互理解，做出了巨大的貢獻(xiàn)。

　　全球化的行為中，人們經(jīng)常會(huì)忘記一點(diǎn)，即被派遣到各個(gè)市場(chǎng)的管理者必須做好更充分的準(zhǔn)備。這里不僅是指精神態(tài)度，也包括對(duì)不同的市場(chǎng)、傳統(tǒng)、品牌形象設(shè)計(jì)法律等信息的了解。這就要求各個(gè)市場(chǎng)和總部的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行深入的交流。

　　我相信雀巢在這方面的做法是值得引以為例。雀巢總部由80多個(gè)不同國籍的員工組成，在實(shí)踐中，我們一方面注重培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐娜瞬?，并委以重任；另一方面我們也任用具有國際企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)管理人才。

　　重要的是，我們明確規(guī)定國際人員，即“移居國外人士”的薪酬和待遇。一方面他們要適應(yīng)當(dāng)?shù)氐纳顥l件和習(xí)慣，另一方面他們需要包括退休之后的額外保障和補(bǔ)貼，這才能夠符合公司將他們派往國外的特殊要求。

　　跨國集團(tuán)總是存在一個(gè)問題：哪些方面應(yīng)當(dāng)從全球化的角度進(jìn)行決策？哪些方面必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐默F(xiàn)實(shí)環(huán)境？總的來說，企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略應(yīng)貫徹始終，當(dāng)企業(yè)行為需要適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境時(shí)，必須在各個(gè)市場(chǎng)中做出相應(yīng)的調(diào)整，尤其要對(duì)人事政策、市場(chǎng)營銷政策和雇員結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

　　人們常說：“思考要全球化，行動(dòng)要本土化?！睂?duì)于雀巢，還應(yīng)該附加上一點(diǎn)：“本土義務(wù)”，即在各個(gè)不同的國家中我們不會(huì)做對(duì)該國而言毫無意義的事情。

　　在適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的同時(shí)，食品和享樂品符合當(dāng)?shù)厝嗣竦目谖逗惋嬍沉?xí)慣也是非常必要的，因?yàn)椴煌瑖业娜嗣裣M(fèi)習(xí)慣也大相徑庭。例如德國人和北歐人喜歡微酸、經(jīng)過輕微培烤的咖啡，而南歐人則喜歡經(jīng)過重培烤的一種名叫“羅巴斯塔”的咖啡。傳統(tǒng)上習(xí)慣喝茶的國家的人們普遍喜歡較溫和的咖啡，而在歐洲人看來，美國人喝的咖啡只是一種“熱的軟飲料”。

　　本文經(jīng)東方出版社許可，摘自該社出版的赫爾穆特·毛赫爾所著的《管理圣經(jīng)：雀巢總裁獻(xiàn)給天下管理者的口袋書》第三章“企業(yè)戰(zhàn)略、計(jì)劃與監(jiān)督”，祝偉偉譯。

　　赫爾穆特·毛赫爾，曾任雀巢總裁近20年，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，雀巢發(fā)展成為了真正的國際康采恩。