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所謂戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)力,其實(shí)非常簡單:確定投資方向,發(fā)展戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢,選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者,然后放手讓領(lǐng)導(dǎo)者選擇適當(dāng)?shù)墓芾韴F(tuán)隊(duì),優(yōu)秀的管理自然水到渠成。遺憾的是,許多公司沒有把領(lǐng)導(dǎo)者與管理團(tuán)隊(duì)及公司戰(zhàn)略掛鉤。這三者必須相輔相成,否則公司必將走向失敗。
戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)力三大因素
企業(yè)必須了解影響戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)力成功的三大因素:
根據(jù)相應(yīng)產(chǎn)品周期階段配置領(lǐng)導(dǎo)人才。所有成功的公司旗下均擁有系列產(chǎn)品及業(yè)務(wù),有些正在發(fā)展過程中,有些已經(jīng)成熟,有些則正走向衰落。處于不同產(chǎn)品周期階段的業(yè)務(wù)所需要的領(lǐng)導(dǎo)品牌形象策劃類型大相徑庭。每個階段都要求領(lǐng)導(dǎo)者具備特定的思維方式和技能,應(yīng)對該階段特有的變化和風(fēng)險(xiǎn)。
不同的戰(zhàn)略性的差異化優(yōu)勢需要不同的領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。所有成功的業(yè)務(wù)部門或產(chǎn)品都有顯著、持續(xù)的競爭優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢。有些是市場營銷能力上的差異化,有些則體現(xiàn)為其特有的革新能力及創(chuàng)造新產(chǎn)品或服務(wù)的能力,而有些則體現(xiàn)為一本萬利的能力。領(lǐng)導(dǎo)者和管理團(tuán)隊(duì)必須與公司的戰(zhàn)略性優(yōu)勢相得益彰。
正如公司戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)變,領(lǐng)導(dǎo)者也同樣需要改變。關(guān)鍵在于時機(jī) —沒有什么是永恒不變的。一種戰(zhàn)略可能在十年內(nèi)是成功的,一位領(lǐng)導(dǎo)者可能多年保持常勝不敗的記錄,但這并不能保證該戰(zhàn)略或者該領(lǐng)導(dǎo)者在未來能繼續(xù)保持不敗。
如果你接受公司可以有多種業(yè)務(wù)或產(chǎn)品這一事實(shí),那么顯然,公司也需要各類領(lǐng)導(dǎo)人才。
你是否看到過一家成功的增長型公司卻找了一個保守的“事必躬親的管理者”?你是否看到過喜歡冒險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者在試圖管理保守的、漸進(jìn)型公司時,屢遭挫折的情形?
這些情況確有發(fā)生,而且后果慘不忍睹。由于錯誤的領(lǐng)導(dǎo),致使事業(yè)失敗,公司的業(yè)務(wù)部門和產(chǎn)品線全面潰敗。
以下步驟可以指導(dǎo)公司如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求配置領(lǐng)導(dǎo)人才。
第一步,領(lǐng)導(dǎo)力與公司發(fā)展階段掛鉤
與人一樣,業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線的發(fā)展也要經(jīng)過四個基本階段。第一階段是出生和幼年階段,第二階段是青少年期,第三階段是成熟期,最后階段是老齡和死亡階段。不同階段需要不同類型的領(lǐng)導(dǎo)。
業(yè)務(wù)處于萌芽階段時需要“冒險(xiǎn)家”。冒險(xiǎn)家具有卓識遠(yuǎn)見、積極進(jìn)取的精神,以及強(qiáng)烈的直覺,喜歡不斷創(chuàng)新,而且具備“殺手”本能。
公司達(dá)到一定規(guī)模時就需要引進(jìn)“護(hù)理者”。護(hù)理者的職能包括發(fā)現(xiàn)并發(fā)展真正的競爭優(yōu)勢,創(chuàng)建一個成功的管理團(tuán)隊(duì)。
公司步入成熟期后,需要對業(yè)務(wù)進(jìn)行一定程度的修整,此時需要的是“外科醫(yī)生”?!巴饪漆t(yī)生”的職能包括系統(tǒng)化地選擇盈利的業(yè)務(wù)并加大投入,同時收割盈利項(xiàng)目,出|售或退出失敗項(xiàng)目。他推崇的是“勝者為王,敗者為寇”。
最后,業(yè)務(wù)可能不得不“退出舞臺”,由“殮葬人”接管?!皻氃崛恕睉?yīng)目標(biāo)明確,愿意接受清算的結(jié)果,但他同時也必須有菩薩心腸。
然而,生命周期并非“天注定”,投資未來盈利的業(yè)務(wù)可以創(chuàng)造新的周期?!霸僭臁笔且粋€已經(jīng)用濫的詞,卻表述了一個很好的理念,即事物可以再生,可以煥發(fā)出新的活力。這就像把灌木的枯枝剪去,剩余的樹枝就能更好地成長,枯木再發(fā)新枝。必須有戰(zhàn)略地出|售非戰(zhàn)略性業(yè)務(wù),切勿演變?yōu)椤傲畠r大甩賣”。
成功的外科醫(yī)生都知道,所有資產(chǎn)都有價值,因此當(dāng)他們計(jì)劃削減業(yè)務(wù)時,他們會物色需要這些業(yè)務(wù)的公司。通用電氣(GE)的韋爾奇(Jack Welch)是一位精于售賣業(yè)務(wù)并從中獲利的大師。他廉價收購RCA公司后,重新評估整個業(yè)務(wù)組合,保留他需要的,然后將其余業(yè)務(wù)高價出|售。
關(guān)鍵問題是,外科手術(shù)完成后,公司該何去何從?過度削減業(yè)務(wù)或者沉迷于削減成本,會造成“企業(yè)厭食癥”,繼而出現(xiàn)緩慢而痛苦的死亡過程。當(dāng)外科手術(shù)成功之后,外科醫(yī)生型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)退到一旁,讓位給“干勁十足的接枝人”,即冒險(xiǎn)家型領(lǐng)導(dǎo)者?;蛘撸绻麜r間充裕,也可以選用注重發(fā)展的護(hù)理型領(lǐng)導(dǎo)者,前提是護(hù)理型領(lǐng)導(dǎo)者著眼于繼續(xù)增加公司的收入和盈利。
第二步,領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略優(yōu)勢掛鉤
戰(zhàn)略性思考和決策的重要一步,是通過仔細(xì)分析當(dāng)前和預(yù)期市場、客戶、競爭對手及不斷變化的行業(yè)特點(diǎn)后,決定公司應(yīng)當(dāng)如何增加及維持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。關(guān)鍵是找到可以一舉擊敗競爭對手的自身優(yōu)勢所在。
有些公司通過產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新創(chuàng)造了可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。例如蘋果(Apple)、寶麗萊(Polaroid)、英特爾(Intel)等。有些公司則主要依賴銷售方法創(chuàng)造差異化優(yōu)勢。這些公司創(chuàng)造了獨(dú)特的銷售、分銷渠道,或一系列接觸客戶及誘導(dǎo)客戶的方法。例如亞馬遜(Amazon)、特百惠(Tupperware)及雅芳(Avon)等。有些公司則采用創(chuàng)新性的金融技能,創(chuàng)造獨(dú)特優(yōu)勢。IBM利用租賃方法成為了計(jì)算機(jī)行業(yè)巨擘。通用電氣利用了租賃、運(yùn)營、強(qiáng)勢的財(cái)務(wù)條款與條件,使公司在各類業(yè)務(wù)中均立于不敗之地。關(guān)鍵是,這些戰(zhàn)略性差異化優(yōu)勢必須以真正的實(shí)力為基礎(chǔ),而且應(yīng)當(dāng)適合時宜。
選定了公司的差異化優(yōu)勢之后,關(guān)鍵是根據(jù)優(yōu)勢配置領(lǐng)導(dǎo)人才和管理團(tuán)隊(duì)。例如:
產(chǎn)品戰(zhàn)略所需的領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)成員必須富有創(chuàng)新精神,善于解決問題,并且愿意立足長遠(yuǎn)。此類戰(zhàn)略推崇“勝者為王”的游戲精神,而公司領(lǐng)導(dǎo)者及其團(tuán)隊(duì)必須甘冒其險(xiǎn),并且愿意承擔(dān)最后的結(jié)果。喬布斯(Steve Jobs) 和迪士尼( Walt Disney)即為此類典范。
以市場營銷或銷售驅(qū)動的戰(zhàn)略則需要一套不同的創(chuàng)造力和技能,包括構(gòu)思并制定獨(dú)特的銷售方法,提高競爭能力,形成進(jìn)入壁壘。此種戰(zhàn)略要求領(lǐng)導(dǎo)者必須以市場營銷及銷售為導(dǎo)向,通常還需具備與客戶建立牢固、長久關(guān)系的能力。
以生產(chǎn)或物流為差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略主要通過更好、更經(jīng)濟(jì)、更迅速地服務(wù)客戶,形成競爭優(yōu)勢。貫徹此類戰(zhàn)略的人士通常是制造和技術(shù)方面的行家,他們能發(fā)現(xiàn)更有效的做事方法,既能節(jié)約成本,又能贏得客戶。美國聯(lián)邦快遞公司的史密斯(Fred Smith)就是典型。
財(cái)務(wù)優(yōu)勢即公司利用其財(cái)務(wù)實(shí)力形成差異化。韋爾奇正是具備了此種能力。
領(lǐng)導(dǎo)者也是凡人,而人擁有不同的才能和技能,對風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的容忍度也各不相同。有些領(lǐng)導(dǎo)者擅長市場營銷,有些則擅長創(chuàng)造新產(chǎn)品及服務(wù)。有些在制造方面略勝一籌,有些則是賬目高手兼財(cái)務(wù)分析行家。如果領(lǐng)導(dǎo)者不具備發(fā)揮公司戰(zhàn)略性差異化優(yōu)勢,幫助公司建立長期優(yōu)勢的能力、承諾及動力,則公司應(yīng)當(dāng)另請高明,或者改變公司戰(zhàn)略樣本設(shè)計(jì)迎合領(lǐng)導(dǎo)者的才能。隨著公司戰(zhàn)略的調(diào)整,領(lǐng)導(dǎo)者也要相應(yīng)改變。
財(cái)務(wù)專家成功領(lǐng)導(dǎo)市場營銷和銷售為驅(qū)動的公司,或市場營銷專家成功領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)技能為先的公司,這樣的例子鳳毛麟角。對大多數(shù)公司而言,如果領(lǐng)導(dǎo)才能和公司戰(zhàn)略需求 “搭錯車”,不匹配就意味著領(lǐng)導(dǎo)者和公司同時失敗。
第三步,管理團(tuán)隊(duì)與戰(zhàn)略優(yōu)勢掛鉤
假設(shè)一家公司打算將“市場營銷與銷售”作為戰(zhàn)略性差異化優(yōu)勢,并且計(jì)劃在產(chǎn)品銷量上超過競爭對手。這在競爭激烈、變幻莫測的市場中是一種典型的公司戰(zhàn)略,尤其是在個人電腦、軟件和互聯(lián)網(wǎng)市場上,更是非常明顯的差異化優(yōu)勢。很明顯,美國在線公司(AOL)的凱斯(Steve Case)選擇了此種方法以獲得市場的主導(dǎo)地位。此外,此戰(zhàn)略幫助美國在線公司成功并購了時代華納公司。戴爾(Michael Dell)采用了同樣的方法擊敗了康柏,在個人電腦市場上站穩(wěn)了腳跟。成功的關(guān)鍵是選擇正確的團(tuán)隊(duì)貫徹此項(xiàng)戰(zhàn)略。
一個成功的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具有以下特點(diǎn):
產(chǎn)品設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的包裝,吸引現(xiàn)有客戶及潛在客戶。產(chǎn)品使用便捷,材料和設(shè)計(jì)能吸引人眼球,這些都是成功的關(guān)鍵因素。
銷售人員積極主動,宣傳推廣力度也同樣強(qiáng)大。他們不辭辛勞地工作,確??蛻糍徺I公司的產(chǎn)品或服務(wù)。美國在線和戴爾就是此項(xiàng)戰(zhàn)略的典范。
物流系統(tǒng)完善有效,免去客戶等待的時間。
如果出現(xiàn)問題,立即提供快速周到的服務(wù)。
總而言之,這種團(tuán)隊(duì)必須充滿活力、積極進(jìn)取、具有競爭精神,同時也必須靈活機(jī)動、富有創(chuàng)意。團(tuán)隊(duì)必須達(dá)到或者超出客戶的期望值。
把以上這種團(tuán)隊(duì)與貫徹大規(guī)模成本驅(qū)動型戰(zhàn)略所需的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行比較。成本驅(qū)動型領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)必須聚焦于成本和效率,對變革持謹(jǐn)慎態(tài)度。如果庫存成本過高,他們必須愿意接受“缺貨”的情況。產(chǎn)品設(shè)計(jì)的核心目的是提高生產(chǎn)或服務(wù)的效率??蛻羰侵匾?,但在短期內(nèi)并不是必不可少的。
這就意味著選擇流程、薪酬方案及組織結(jié)構(gòu)必須有所不同。對于第一種團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)獎勵應(yīng)當(dāng)以銷售和客戶滿意度為依據(jù);而第二種團(tuán)隊(duì)的獎勵機(jī)制必須基于成本和效率。
不同公司情況各異。靈活性是第一種團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵,而第二種團(tuán)隊(duì)需要的是嚴(yán)格的管理。
第四步,保持有效變革
古語云:“功不十,不易器?!边@句話是錯誤的。如果按照這句話去做事,會導(dǎo)致成功的企業(yè)或業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)致命傷。如果你擁有制勝的戰(zhàn)略、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和管理團(tuán)隊(duì),你就會忍不住想要維持現(xiàn)狀,并且認(rèn)為這些因素一定會永遠(yuǎn)有效。但是歷史證明,公司戰(zhàn)略必須適應(yīng)市場的變化和競爭激烈的世界。以下是一些實(shí)例:
—IBM過去數(shù)十年的戰(zhàn)略相當(dāng)成功,與全球主要公司的信息系統(tǒng)經(jīng)理們建立了牢固的合作關(guān)系,為它們提供全面解決方案,包括融資方案。IBM控制著技術(shù)變革的節(jié)奏。后來PC出現(xiàn)時,IBM沒有立即開拓該商業(yè)工具,而坐由其他公司開發(fā)操作系統(tǒng)、集成電路和應(yīng)用軟件。它的重點(diǎn)是“大型機(jī)和小型機(jī)”,并且將小型業(yè)務(wù)放手給微軟、英特爾等公司。盡管今天的IBM仍是一家成功的公司,但卻被迫改變了公司戰(zhàn)略和發(fā)展重心。
—通用汽車在汽車行業(yè)的做法與IBM如出一轍。它的主要利潤來源于大馬力的大型汽車,因此當(dāng)經(jīng)濟(jì)型小車在市場上出現(xiàn)時,它同IBM一樣,拱手把該市場讓給了他人。
—柯達(dá)意識到膠卷和沖印有利可圖。它情愿讓其他公司開發(fā)昂貴的高端相機(jī),因?yàn)檫@些公司使用的是柯達(dá)膠卷,而且它們需要沖印服務(wù)。
在多數(shù)情況下,此種安于現(xiàn)狀、只顧眼前的心態(tài),是由于公司把重點(diǎn)放在盈利業(yè)務(wù)上,而忽略了其他的業(yè)務(wù)而造成。
另一個原因是老的領(lǐng)導(dǎo)者在位時間過長。許多成功的領(lǐng)導(dǎo)者卻后繼無人,這種情況不勝枚舉。領(lǐng)導(dǎo)者往往認(rèn)為在他們愿意退位之前,可以一直掌控公司局勢,卻往往發(fā)現(xiàn),內(nèi)外的變革需要公司進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。美國數(shù)字設(shè)備公司(Digital Equipment Corporation)的創(chuàng)始人奧爾森(Ken Olsen) 開創(chuàng)了小型機(jī)的市場,但是不愿意面對微型計(jì)算機(jī)對之構(gòu)成的威脅。王安(An Wang)發(fā)明了“王安電腦”,但是他試圖使之成為家族企業(yè),最后導(dǎo)致失敗。
變革的另一個方面是團(tuán)隊(duì)的變革。領(lǐng)導(dǎo)者改變、公司戰(zhàn)略根據(jù)市場需求調(diào)整,還需要團(tuán)隊(duì)成員的配合。這就需要引進(jìn)新人,至少需要團(tuán)隊(duì)成員靈活且反應(yīng)迅速。許多公司管理層的制度化很嚴(yán)重,以至于他們無法對市場做出及時的響應(yīng)。美國電報(bào)電話公司(AT
在品牌經(jīng)營過程中,成功品牌之所以區(qū)別于普通品牌,一個很重要的原因是——成功品牌擁有家喻戶曉的知名度,消費(fèi)者能在第一時間回憶起品牌名稱。更重要的是,能夠突出品牌個性與價值,與消費(fèi)者身份、品味相符。
(2022-04-15)包裝設(shè)計(jì)、飲料包裝
(2022-02-15)石特廣告作為專業(yè)的浙江畫冊設(shè)計(jì)公司,近日成功與浙江景華建設(shè)有限公司達(dá)成合作,并完美交付了其企業(yè)宣傳畫冊項(xiàng)目。此次合作充分展示了石特在企業(yè)宣傳畫冊領(lǐng)域的全流程服務(wù)能力,涵蓋畫冊策劃、創(chuàng)意設(shè)計(jì)、宣傳冊印刷等核心環(huán)節(jié)。我們深入挖掘景華建設(shè)品牌核心,提供專業(yè)的畫冊設(shè)計(jì)服務(wù),運(yùn)用高端印刷工藝確保成品高品質(zhì)。
(2025-08-01)