豐田公司（Toyota）和戴爾公司（Dell）都曾嘗試過“它”，不過，后來又終止了。而美國運通（American Express）、思科（Cisco）、通用電氣（GE）、特易購（Tesco）（也譯為“特斯科”，《財富》500強公司之一，總部設在英國，全球第四大超市集團?！g者注）、喬氏（Trader Joe's）（美國大型健康食品連鎖店——譯者注）以及印度的高德雷吉集團（Godrej）等公司則在堅持使用“它”，并在持續(xù)從中獲益。這里所說的 “它”是指公司采用的“由外而內”（outside in）的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略要求公司在制訂企業(yè)戰(zhàn)略的時候就要立足于市場，而不是以先問自己以現有的資源能做什么的方式而束縛自己的手腳。沃頓商學院市場營銷學教授喬治?戴伊（George Day）認為，采用“由內而外”（inside-out）策略的企業(yè)在追隨消費者的腳步以及超越競爭對手時，會磕磕絆絆、踉踉蹌蹌。

　　在一本名為《由外而內的戰(zhàn)略：利用客戶價值盈利》（Strategy from the Outside In: Profiting from Customer V宣傳畫冊設計alue.）的新書中，戴伊與杜克大學福庫商學院（Fuqua School of Business）的克里斯汀·默爾曼（Christine Moorman）論述了這一戰(zhàn)略。

　　就企業(yè)貫徹實施“由外而內”戰(zhàn)略時所面臨的挑戰(zhàn)，尤其是在一場經濟衰退期間實施這一策略所面臨的挑戰(zhàn)，企業(yè)能從采用這一戰(zhàn)略中獲得什么好處，哪些公司在這一方面做得很好，哪些公司乏善可陳等議題，沃頓知識在線對戴伊進行了訪談。

　　在與本次訪談相伴的一個錄像片中，戴伊就本書對市場營銷戰(zhàn)略爭論起到的促進作用談到了自己的觀點，同時，他還談到了麥當勞（McDonald's）如何采用“由外而內”的策略扭轉自己業(yè)務的過程。

　　以下內容即為本次訪談的剪輯。

　　沃頓知識在線：你能簡要談談與“由內而外”戰(zhàn)略完全相反的“由外而內”戰(zhàn)略嗎？

　　喬治?戴伊：采用“由外而內”戰(zhàn)略的公司，是那些以傳遞優(yōu)異客戶價值（superior customer value）的方式，創(chuàng)造客戶群體并留住客戶的企業(yè)。它們會站在客戶的角度開展工作，會透過客戶的眼睛來觀察公司的每項工作。它們將對客戶價值的思考當作檢視戰(zhàn)略的“透鏡”。

　　而另一方面，“由內而外”的思維方式則始于提出這樣的問題：“我們擅長什么？我們的潛力何在？我們的產品是什么？我們怎么才能更有效地利用自己的資源？”這是企業(yè)一種基于資源的觀念，這種觀念有其固有的局限性，因為這種觀念意味著公司在應對市場出現的重大變化時行動遲緩。在這本書中，我們研究了很多以“由外而內”發(fā)軔，但后來卻成了目光短淺、陷入“由內而外”驕傲自大陷阱的企業(yè)——比如，豐田和戴爾，稍后我還會詳細談到它們。

　　在經濟衰退期間，為了保住盈利，公司必須將其成本與迅速萎縮的收入保持一致，這時候，企業(yè)戰(zhàn)略會承擔更大的壓力。管理團隊幾乎把全部精力都集中到了企業(yè)的內部流程上面——提高生產率、精簡人員等等。如果你的目標是提升短期盈利水平，那么，這種應對方式就是恰如其分的。但是，如果這種策略變成了企業(yè)戰(zhàn)略的主導觀點，那么，在市場的變遷、新技術、新渠道以及新入行的競爭者面前，你就會變得不堪一擊，所以，“由內而外”的策略最終會讓你變得非常脆弱。

　　美國運通公司就是一個沒有掉落這個陷阱的例證。在經濟衰退期間，當很多公司都在通過削減一切可以削減的東西——其中也包括核心研發(fā)能力以及新產品的推出——來努力保護其盈利的時候，這家公司依然在堅持“由外而內”的策略。美國運通以及其他有些公司都曾表示：“無論如何，我們的盈利都會遭受重創(chuàng)，不過，我們最不想削減的就是企業(yè)的創(chuàng)新能力。所以，我們還會在了解客戶方面繼續(xù)投入時間和精力，并將這場經濟衰退當作一個通過改善我們的價值主張而獲取優(yōu)勢的機遇。”的確，30年前的研究成果就已經表明，贏得市場份額的最佳時機，就存在于經濟形勢大動蕩的時期。

　　沃頓知識在線：在本書中，你們將英國超市連鎖企業(yè)特易購當作了從“由外而內”戰(zhàn)略中獲益的例證。你能詳細談談特易購的情況嗎？

　　戴伊：特易購是1995年開始轉向這一戰(zhàn)略的，當時，公司開始從消費者的角度來審視一切工作。針對經營、人力資源、金融以及零售等環(huán)節(jié)出現的所有問題，他們都透過企業(yè)的目標消費者是否能從中看到價值這一“透鏡”來解決，舉例來說，以主要商品更優(yōu)惠的價格、交款結算的隊伍更短甚至更潔凈的洗手間等形式體現出來的價值。

　　此外，通過在某一特定區(qū)域的商店銷售能反映當地購物者偏好的商品等方式，公司還專注于讓消費者成為自己的財富。比如，在特易購購買嬰兒尿布的購物者，不但會收到裝有購買嬰兒紙巾和玩具優(yōu)惠券的信件，而且還會收到購買啤酒的優(yōu)惠券。特易購進行的調查分析顯示，剛剛當爸爸的先生們會在零售店購買更多的啤酒，因為新生兒的到來限制了他們去酒吧的時間。特易購重視消費者的另一個例證是：2007年，當該公司進入美國市場時，公司的英國員工住進了60個美國家庭，以了解美國消費者的習慣和偏好。舉例來說，他們發(fā)現，美國人比歐洲人更頻繁地在雜貨店購買半成品食品。

　　后來，特易購還很快意識到了在英國市場中提供零售金融服務的機會，尤其是在消費者越來越不相信在最近這場金融危機期間接受救助的大型銀行以后。利用規(guī)模龐大的事務處理數據庫的優(yōu)勢，特易購開始提供信用卡，之后，還進入銀行賬戶業(yè)務和抵押貸款業(yè)務?，F在，這家公司已經成了金融產品領域不可小覷的“大玩家”，其原因就在于：他們比銀行更了解自己的消費者。英國銀行業(yè)對零售銀行業(yè)務深表擔心，因為通常情況下，銀行是不會在了解自己的個人客戶方面，以及為特定的市場提供定制化服務方面投入大筆資金的。而特易購則依托其1，400萬消費者，把這些工作做得非常出色。

　　沃頓知識在線：我一直以為，公司的目的就是創(chuàng)造股東價值?？涩F在，你認為公司的目的是創(chuàng)造客戶群體并留住他們。我知道，如果這些工作做得很好的話，顯然有助于提升公司的利潤水平，并進而提高股東價值?？墒?，這卻意味著兩種目的的著重點稍有不同。你認為，你談到的公司目的會有損股東價值嗎？

　　戴伊：事實上，我們的意思是說，公司兩種目的的著重點有著顯著的差異，不過，我們更希望它們之間能重新達成平衡。如果你只關注股東價值，后果就是會造成你目光短淺。順便說一句，我們同樣希望將股東的長期價值最大化，問題在于如何取得這樣的成果。我們的觀點是，客戶是價值之源，以此為出發(fā)點，之后提出更好的價值主張。因為市場會嘉獎這種策略，所以，我們認為，股東價值是結果，而不是最初的關注焦點。

　　沃頓知識在線：很多公司聲稱，它們會專注于客戶，并從市場的角度驅動企業(yè)戰(zhàn)略——也就是說，采用“由外而內”的戰(zhàn)略。但是，在本書中，你們認為，這種戰(zhàn)略“極不尋常”。從某種程度上來說，這是一個聽上去非常顯見的策略，為什么你們還認為它極不尋常呢？

　　戴伊：這是個很好的問題。為什么公司會變成“內視型”（inward looking）企業(yè)呢？很多曾經采用“由外而內”戰(zhàn)略的企業(yè)之所以最后變成了“由內而外”的企業(yè)，首要原因在于，它們曾取得過短期正強化（positive reinforcement）的成果。如果你專心致志地提升企業(yè)的效率，你自然可以取得預期的結果——只是為時不長。這也是在經濟衰退期間屢見不鮮的情形。第二個理由是：戰(zhàn)略理論家堅持認為，資源的存在就是為了得到利用的，公司經理人的職責就是改善資源并使其得到完全的利用。毫無疑問，這是一個值得追求的目標，但是，這個目標本身卻有其固有的局限性，所以，這是一種缺乏穩(wěn)定性的策略。

　　我們將亞馬遜公司（Amazon）作為“由外而內”思維方式的典范談了很多。這家公司以在線書店起家，之后，將業(yè)務超越了圖書的范疇，他們提出了這樣的問題：“我們的消費者到底想要什么呢？”現在，該公司已經是一家為其渠道伙伴提供云計算（cloud computing）服務和網絡服務的大型服務商了，當然，公司還推出了Kindle電子書閱讀器。亞馬遜公司的首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）所說的是：“喂，不要問我們擅長什么，而是要問我們的消費者都是誰，他們都需要什么。之后，我們要找到滿足他們需要的方法?！憋@著改變關注的焦點，能為你展現范圍廣闊的多的機會。

　　豐田汽車公司則是一個開始專注于錯誤目標的典型。這家公司變得“心醉神迷”，不過，并不是癡迷于消費者的需求，而是擊敗通用汽車公司（General Motors），成為業(yè)界老大。該公司變得非常關注自身內部的情況，試圖以超常的速度增長，從而，忽視了產品的質量。它過于癡迷于“我們能讓這種增長速度變得多快”的策略。正如我們已經知道的，他們遭遇了產品質量問題。

　　沃頓知識在線：什么樣的壓力會導致包括首席執(zhí)行官在內的公司高管無法專注于“由外而內”的戰(zhàn)略呢？

　　戴伊：如果沒有堅強的領導力，對企業(yè)內部的關注可能就會享有優(yōu)先權。公司高管必須要操心明年的預算，他們必須要將產品制造出來，必須要將業(yè)務外包，等等。這些問題當然很重要，而且也必須積極應對，但是，如果讓它們占了上風，你就會喪失長遠眼光。

　　最近兩年來，這種心態(tài)暴露得尤其明顯。很多公司都在為自己的生存問題憂心忡忡。可是，因為它們只是固守陣地、削減研發(fā)、放慢創(chuàng)新的步伐，而且不再試驗，所以，它們把自己的生存狀況推向了更加危險的境地。近來，市場變得頗為動蕩，所以，你必須不斷試驗。裁員強化了防守的心理。在你所在的行業(yè)中，如果每家企業(yè)都這么干，那么，你就不會有問題；如果每家企業(yè)都采取守勢，都采用削減的策略，那么，你也會受到保護。但是，如果其中有一家公司宣稱：“是的，我們要大膽利用這個機會來贏得市場份額?！辈㈤_始在創(chuàng)新方面加大投資，那么，一旦市場轉勢，它就可以出發(fā)了。有很多證據表明，“由外而內”的企業(yè)比“由內而外”的企業(yè)更勝一籌。

　　沃頓知識在線：比起“由內而外”的戰(zhàn)略來，“由外而內”的戰(zhàn)略更倚重采集數據和分析數據嗎？

　　戴伊：這是個很有見地的問題。我們不談數據的問題，而是先來談談市場洞察力（market insights）的問題，也就是理解消費者變化的需求，并能提出可操作性想法的能力。你必須要接受并適應變化的情況。務實的市場總監(jiān)（chief marketing officer，簡稱CMO）和首席執(zhí)行官會確保整個管理團隊都能浸潤于市場之中，而不是在高管辦公室里高談闊論。他們會收集有關競爭對手的深刻見解。

　　我們從沒見過優(yōu)秀的公司會陷入MBA學生那種“分析癱瘓”（analysis paralysis）（也稱為“分析麻痹”，指對事情分析得過多而導致行動的癱瘓?！g者注）的困境，因為他們很清楚自己在尋求什么東西。是的，公司確實會被數據海嘯吞沒，但是，他們對數據有著更強的適應能力。他們會進行更多的試驗，并從中發(fā)現可能的途徑。每個人都在搶奪，不過，“由外而內”的公司卻握有利器。

　　沃頓知識在線：你能給我們列舉一些成功策略的例證嗎？

　　戴伊：數年來，寶潔公司（Procter