移動互聯網時代的到來，傳統(tǒng)企業(yè)需要適時建立起全新戰(zhàn)略理念，以此來捕捉發(fā)展機遇，適應新一波發(fā)展。

　　第一，傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢大多集中在“規(guī)?；焙汀岸鄻踊狈矫?/strong>

　　在工業(yè)經濟時代，成功的企業(yè)往往需要跨越兩個關鍵拐點，我們分別稱之為“規(guī)?；惫拯c與“多樣化”拐點。

　　在企業(yè)到達第一個“規(guī)?；惫拯c之前，其產品往往定位于某類專有市場。例如，在汽車行業(yè)發(fā)展早期，汽車始終作為奢侈性消費品，專屬于上流社會消費者；在大部分電子數碼產品行業(yè)中，其發(fā)展初期也往往專屬于少數年輕時尚新銳群體。而伴隨著產品日益普及，客戶規(guī)模逐漸擴大，產品邊際成本不斷下降，行業(yè)開始逐漸逼近規(guī)?；拯c。這意味著，所有參與者必須適應規(guī)模化的經營模式，有能力提供足夠大規(guī)模與足夠低成本的產品，否則將被淘汰出局。在這個變革拐點處，企業(yè)經營的核心要素往往在于產量規(guī)模、成本控制、生產效率與周轉周期。

　　在商業(yè)史上，福特汽車通過大規(guī)模制造T型車主導美國汽車市場，聯想電腦通過低成本定價一舉占據中國PC市場頭名等，均屬于企業(yè)跨越規(guī)模化拐點的典型案例。

　　在企業(yè)到達第二個“多樣化”拐點之前，其產品往往處于高度標準化的大眾市場階段。然而，伴隨著越來越多的競爭者紛紛掌握了規(guī)?；a組織方法，嚴重的產品同質化將引發(fā)激烈的價格戰(zhàn)，整個行業(yè)必然走向無利可圖的窘境。在這樣特征下，必然要求企業(yè)實現差異化增值，這意味著行業(yè)已經逼近“多樣化”拐點。在這個變革拐點，企業(yè)經營的核心要素往往在于市場細分、新價值主張、品牌創(chuàng)新、渠道擴張、產品品類擴充、兼容大規(guī)模生產與多樣化的柔性生產能力等。在商業(yè)史上，格蘭仕的微波爐系列化擴充、寶潔洗護用品的多品類化、電信運營商業(yè)務增值開發(fā)、客戶品牌細分、資費體系差異化均屬于應對多樣化拐點的戰(zhàn)略調整。

　　第二，移動互聯網需要企業(yè)“戰(zhàn)略軌道”轉移

　　以iPhone推出為標志，我們能夠清晰地看到，工業(yè)經濟下的企業(yè)經營邏輯與新經濟下的企業(yè)經營邏輯事實上行駛在兩條完全不同的軌道上。

　　在工業(yè)經濟時代中，企業(yè)經營邏輯函數的基本稀缺條件為生產資料及貨幣，由此形成了分別以大規(guī)模制造為核心的“規(guī)?；惫拯c穿越，和以客戶細分與產品增值為核心的“多元化”拐點穿越。

　　而在新經濟時代，隨著帶寬與存儲容量的快速上升，新經濟條件下比特的傳送與存儲邊際成本接近為零，在這個時代企業(yè)邏輯函數中的基本稀缺條件變成了客戶的時間和注意力。

　　這意味著，從工業(yè)經濟時代跨入到新經濟時代的傳統(tǒng)企業(yè)，必須面向客戶端體驗黏著價值與應用內容端整合提供價值進行一次戰(zhàn)略軌道的切換。

　　第三，傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略轉型，需要跨越新的軌道拐點

　　以Facebook、淘寶、蘋果為代表的新經濟商業(yè)模式，正是在把用戶時間與注意力作為稀缺條件的商業(yè)環(huán)境變化背景下，牢牢把握住了商業(yè)價值鏈中客戶端體驗黏著價值與應用內容端整合提供價值，并通過兩類價值的有效互動，形成了企業(yè)商業(yè)價值的滾動放大。

　　在傳統(tǒng)企業(yè)面向移動互聯網戰(zhàn)略轉型初期，規(guī)模化的用戶注意力是最重要的。因此通過服務、游戲、社區(qū)等各種獨具特色的應用快速形成用戶流量規(guī)模，是跨越“客戶高度黏著化“拐點的重點。

　　這一穿越過程的真正挑戰(zhàn)在于，企業(yè)必須通過應用的持續(xù)創(chuàng)新來維持、延長客戶黏著時間與使用頻度（如發(fā)布新款游戲、發(fā)布應用新功能等），或者把應用變?yōu)榭蛻舨豢苫蛉钡男袨榱晳T（如力爭使用戶的博客發(fā)布、SNS日志閱讀習慣化等）。企業(yè)不僅要使用戶數量規(guī)模化，更需要使用戶行為長期化，這樣才能在客戶的時間份額中贏得一席之地，并為后續(xù)的發(fā)展形成基礎。

　　當一家企業(yè)能夠成功地穿越“客戶高度黏著化”拐點之后，由于新經濟價值鏈要素的高度關聯性，這時候需要企業(yè)的商業(yè)模式必須建立在對價值鏈的整體理解與運用上。

　　換言之，這個階段成功的戰(zhàn)略或商業(yè)模式，往往都帶有支持價值鏈各要素協同配合的顯著平臺性特征，我們把這個階段需要穿越的拐點稱為“平臺化”拐點。

　　例如，日本3G發(fā)展過程中，在NTT DoCoMo與KDDI取得一定客戶規(guī)模之后，把移動互聯能力與相關產業(yè)的計算、存儲能力進行整合，廣泛嵌入到用戶的認證、支付等行為之中，使移動互聯對于社會商業(yè)活動的平臺支持作用不斷放大，從而也實現了自身商業(yè)價值的放大。

　　再如，在淘寶的發(fā)展過程中，通過免費戰(zhàn)略贏得了足夠多的買家、賣家之后，進一步通過交易認證的支持服務、賣家的增值服務、買賣雙方的內部供應鏈管理信息化服務等等，使自己變成了一個龐大商業(yè)交易帝國的“操作系統(tǒng)”，通過組織、監(jiān)管與支持這個市場的海量交易實現自身的價值，這同樣是平臺化戰(zhàn)略的典型體現。

　　新經濟時代高明的商業(yè)模式，往往是類似于吸星大 法式的商業(yè)模式，也就是把自己作為基礎平臺，使自己的核心能力充分地嵌入到客戶行為或產業(yè)價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)之中，在價值交換過程中“默默”地實現自身的價值。這正是穿越“平臺化”拐點的真正精髓所在。

　　第四，傳統(tǒng)企業(yè)的移動互聯網戰(zhàn)略轉型之路杭州品牌設計并不平坦

　　傳統(tǒng)企業(yè)的轉型發(fā)展之路并不容易，其最不容易的地方在于，傳統(tǒng)企業(yè)在轉型過程中，需要同時行駛在工業(yè)經濟與新經濟兩條不同的商業(yè)軌道上，沒有任何一家企業(yè)可以很容易地駕馭好兩條軌道的平衡。

　　一方面，傳統(tǒng)企業(yè)必須保持并增強既有的傳統(tǒng)優(yōu)勢，包括從經濟發(fā)達地區(qū)到不發(fā)達地區(qū)的拓展、從城市到農村的拓展、從核心人群向低齡或高齡人群的拓展、從常住人口向非常住人口的拓展、從占有市場的大塊份額到占據零散份額的拓展、從單一業(yè)務向多樣化業(yè)務的拓展.....這些戰(zhàn)法將在相當長的時間內被證明是繼續(xù)有效的，并將在相當長的時間內助力傳統(tǒng)企業(yè)在工業(yè)經濟軌道上漸行漸遠。

　　另一方面，伴隨著移動互聯網與新媒體的快速成長，伴隨著戰(zhàn)略轉型的深度推進，傳統(tǒng)企業(yè)將越來越深度地踏入新經濟軌道。在這個軌道中，面臨著許多與傳統(tǒng)工業(yè)經濟軌道完全不同的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)企業(yè)需要開啟自己的再成長之旅，力爭要掌握如何在應用層面實現對客戶的長期深度黏著、要掌握如何把這種黏著轉化為真金白銀的收入、要掌握如何進一步打造對商業(yè)價值鏈與客戶行為無所不在的支持平臺、要在更廣泛的產業(yè)范圍內不斷重新理解與再次定義自我。

　　穩(wěn)健地行駛在兩條完全不同商業(yè)邏輯的軌道上，這一點很有挑戰(zhàn)性。傳統(tǒng)企業(yè)注定會長期痛苦于規(guī)模化商業(yè)思想與新經濟商業(yè)思想的“兼收并蓄”、痛苦于完全不同的商業(yè)模式的平衡協調、痛苦于新老業(yè)務的資源爭奪、痛苦于兩條軌道帶來的文化沖突、痛苦于現代對傳統(tǒng)的告別與承襲。。。在這樣的彷徨磨礪中，完成自己的涅磐。