編者按：提升市場(chǎng)營(yíng)銷組織適應(yīng)性的唯一方法就是對(duì)其核心理念進(jìn)行重整。通過嚴(yán)格踐行本文中的五個(gè)關(guān)鍵習(xí)慣，營(yíng)銷組織更好地把握了業(yè)務(wù)增長(zhǎng)契機(jī)，并在數(shù)字化時(shí)代迎來蓬勃發(fā)展。本文采訪了來自七家領(lǐng)先企業(yè)和三家廣告公司的營(yíng)銷管理者，以及來自埃森哲（Accenture）咨詢公司和倫敦商學(xué)院（London Business School）的思想領(lǐng)袖們。與他們的深度訪談也印證了這樣一點(diǎn)：把適應(yīng)性注入營(yíng)銷組織的文化中將對(duì)其行為產(chǎn)生內(nèi)化的指導(dǎo)作用。

　　營(yíng)銷精英們從未遇到過如此劇烈而迅猛的變化所帶來的挑戰(zhàn)。由互動(dòng)媒體、移動(dòng)技術(shù)和數(shù)字設(shè)備構(gòu)建的全新生態(tài)系統(tǒng)徹底打亂了他們計(jì)劃和管理的方式—— 這與其對(duì)廣播和印刷媒體造成的沖擊如出一轍。為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，營(yíng)銷精英們也在緊急調(diào)整自己的組織，追趕市場(chǎng)的步伐。

　　數(shù)字營(yíng)銷新挑戰(zhàn)

　　市場(chǎng)營(yíng)銷部門正處于持續(xù)不斷的變革之中。為了清|除傳統(tǒng)組織框架下那些妨礙營(yíng)銷人員對(duì)新的消費(fèi)者行為作出快速相應(yīng)的種種樊籬，在過去一年中，62% 的營(yíng)銷管理者對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重組；如果加上前一年重組的數(shù)據(jù)，這一比例則提高至 84%。而首席營(yíng)銷官（CMO）們并不打算就此收手：他們中75% 的人計(jì)劃在 2011 年底前進(jìn)行新一輪重組。

　　數(shù)字渠道迫使?fàn)I銷精英們重新考慮自己的營(yíng)銷方式。他們意識(shí)到必須把數(shù)字媒體方面的實(shí)力和資源完全整合到組織機(jī)構(gòu)中，而不是將其作為一個(gè)獨(dú)立的部門或者外包出去。確實(shí)，65% 的營(yíng)銷管理者指出數(shù)字和社交營(yíng)銷是其下一輪機(jī)構(gòu)重組的主要驅(qū)動(dòng)因素。

　　營(yíng)銷精英在實(shí)施數(shù)字營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)感到吃力。埃森哲互動(dòng)數(shù)字營(yíng)銷（Accenture Interactive）最近的一項(xiàng)研究顯示，64% 的營(yíng)銷人員在嘗試實(shí)施數(shù)字營(yíng)銷計(jì)劃或相關(guān)的 IT 項(xiàng)目時(shí)遇到困難。這種在利用數(shù)字技術(shù)方面的短板引發(fā)了信心危機(jī) — 僅 4% 的營(yíng)銷管理者認(rèn)為他們?yōu)殚_拓?cái)?shù)字營(yíng)銷的機(jī)遇做好了充分準(zhǔn)備。

　　同時(shí)，隨著消費(fèi)者綜合使用多種數(shù)字媒體的趨勢(shì)愈演愈烈，市場(chǎng)營(yíng)銷的規(guī)律也發(fā)生了不可逆轉(zhuǎn)的變化。如今，人們通過多種平臺(tái)進(jìn)行媒體消費(fèi)，造成了內(nèi)容爆炸式增長(zhǎng)，吸引消費(fèi)者的眼球也變得更加困難。

　　網(wǎng)絡(luò)將占據(jù)廣告支出的第二把交椅。消費(fèi)者利用網(wǎng)絡(luò)媒介和參與社交媒體的步調(diào)之快，加速了廣告資金向網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷傾斜。普華永道（PricewaterhouseCoopers）最近調(diào)整了其對(duì)今后五年廣告市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，暗示到 2014 年網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)將和電視臺(tái)一樣，成為收入超過 1000 億美元的廣告渠道。

　　D.I.Y 技術(shù)將加速數(shù)字媒體創(chuàng)新。過去二十年的數(shù)字創(chuàng)新——從個(gè)人計(jì)算機(jī)到互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體 — 主要是由個(gè)人發(fā)明家驅(qū)動(dòng)的，這得益于他們能夠在自己的車庫里擺弄價(jià)格低廉的 D.I.Y 計(jì)算機(jī)。今天，計(jì)算能力的價(jià)格已經(jīng)低到一個(gè)普通員工就可以創(chuàng)建自己的媒體平臺(tái)和應(yīng)用，或者像百思買（Best Buy）的員工那樣，創(chuàng)造一種全新的客戶服務(wù)。百思買在社交媒體上探索一些如 Twelpforce 的項(xiàng)目，它最初起源于“藍(lán)衫族（Blue Shirt Nation）”（譯注：一個(gè)由百思買員工自創(chuàng)的社團(tuán)）的一項(xiàng)實(shí)驗(yàn) ，“藍(lán)衫族”的成本很低，僅使用了辦公桌底下一臺(tái)多余的服務(wù)器和免費(fèi)的社交軟件。

　　“分裂網(wǎng)（Splinternet）”使數(shù)字營(yíng)銷變得日趨復(fù)雜。營(yíng)銷精英們正在翻開數(shù)字時(shí)代新的一頁，弗雷斯特公司（Forrester）將其稱作“分裂網(wǎng)”。在這種新的網(wǎng)絡(luò)格局下，接觸消費(fèi)者變得愈發(fā)復(fù)雜和昂貴，因?yàn)樗麄儯?）通過多種設(shè)備上網(wǎng)；2）在受密碼保護(hù)的社杭州畫冊(cè)印刷交網(wǎng)絡(luò)上花的時(shí)間越來越多；3）更多使用附帶專有內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)備，例如蘋果的 iPhone 和谷歌的 Android。

　　將來只會(huì)有兩種公司：那些反應(yīng)敏捷、能夠適應(yīng)消費(fèi)者不斷變化的媒體行為的公司，和那些倒閉的公司。弗雷斯特公司斷言，要免遭數(shù)字時(shí)代淘汰并取得發(fā)展，營(yíng)銷精英必須采取“適應(yīng)性品牌營(yíng)銷”。弗雷斯特公司將其定義為一種對(duì)環(huán)境作出迅速響應(yīng)進(jìn)而使消費(fèi)者與品牌目標(biāo)達(dá)成一致，并最大化品牌資產(chǎn)回報(bào)率的靈活營(yíng)銷方式。要成為高適應(yīng)性的品牌營(yíng)銷者，唯有對(duì)營(yíng)銷組織進(jìn)行深層次的調(diào)整。

　　成功五步法

　　為了幫助首席營(yíng)銷官和營(yíng)銷管理者們實(shí)踐“適應(yīng)性品牌營(yíng)銷”，弗雷斯特公司總結(jié)了那些成功創(chuàng)造了適應(yīng)性營(yíng)銷組織的營(yíng)銷管理者的五個(gè)特質(zhì)：

　　1．容許嘗試，接受改變。首席營(yíng)銷官和營(yíng)銷管理者們必須成為組織中的預(yù)警系統(tǒng)，能夠探測(cè)到未被滿足的消費(fèi)者需求并提出新的價(jià)值主張。要幫助整個(gè)組織比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快適應(yīng)新的行業(yè)秩序，營(yíng)銷精英們必須：

　　重構(gòu)角色職能，保持員工靈敏性。要打造敏捷、高適應(yīng)性的營(yíng)銷組織，營(yíng)銷管理者必須重新考慮其員工的傳統(tǒng)角色和職能。管理者可以創(chuàng)造輪崗職位來提供新的學(xué)習(xí)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。例如，為了從頭建立自己的數(shù)字 DNA，寶潔（Procter