“模仿創(chuàng)新”、“后發(fā)制人”、“先驅(qū)變先烈”，這些都是令眾多管理者恐懼的詞匯。不少創(chuàng)業(yè)者遭遇過這樣的噩夢：辛辛苦苦搞出來的創(chuàng)新產(chǎn)品，眼看就要熬出頭，冷眼旁觀已久的產(chǎn)業(yè)巨頭卻盯上了你的小生意，以你根本無法與之抗衡的壓倒性優(yōu)勢猛然殺入。香飄飄奶茶創(chuàng)業(yè)不久也遭遇了同樣的驚濤駭浪。不同的是，香飄飄沒企業(yè)logo設(shè)計有束手就擒，而是運(yùn)用定位理論頑強(qiáng)反擊，最終夯實了自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。

2004年，本來做夏季小飲料的蔣建琪，偶然想到了開發(fā)杯裝奶茶的創(chuàng)意，產(chǎn)品一炮而紅。他認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)想要成功，最好根據(jù)特勞特的領(lǐng)先法則，選擇一個開創(chuàng)性產(chǎn)品，創(chuàng)造一個能讓你成為第一的新領(lǐng)域。產(chǎn)品還要取個好名字。同時，不能急于求成，先要低調(diào)地進(jìn)行市場測試。一旦進(jìn)入全國市場銷售，廣告宣傳要迅速跟進(jìn)，占領(lǐng)消費(fèi)者的心智比占領(lǐng)市場還重要。廣告宣傳時，盡量把產(chǎn)品名稱和品牌名稱結(jié)合起來。

香飄飄走紅之后，各種奶茶產(chǎn)品鋪天蓋地冒了出來。其中最有力的競爭者，當(dāng)屬喜之郎推出的“優(yōu)樂美”奶茶。喜之郎的規(guī)模是香飄飄的十幾倍，雙方投入的資源根本不是一個量級。香飄飄的代言人是陳好，而喜之郎請的是周杰倫。香飄飄只有一百多個營銷人員，喜之郎則有一千多。優(yōu)樂美的銷量步步緊逼，香飄飄的形勢岌岌可危。

兵臨城下，香飄飄做出了幾項核心決策：

第一，砍掉一切與杯裝奶茶不相關(guān)的業(yè)務(wù)，聚焦奶茶。香飄飄痛下決心關(guān)掉了前景光明的方便年糕項目，賣掉了設(shè)備。兩家奶茶店也轉(zhuǎn)手了。房地產(chǎn)項目正常結(jié)束后，也不再涉足。就是在奶茶領(lǐng)域，也進(jìn)一步聚焦，減少品種。

第二，為香飄飄定位，向消費(fèi)者傳達(dá)香飄飄是杯裝奶茶的開創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)者，是全國銷量最大的企業(yè)這一關(guān)鍵信息。特勞特公司為香飄飄設(shè)計了新的廣告詞：“香飄飄奶茶，一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈。”香飄飄董事長蔣建琪認(rèn)為，新的廣告詞非常有沖擊力，因為顧客購買商品，總是存在“羊群效應(yīng)”，這樣可以減少消費(fèi)時的不安全感。

第三，在2010年原材料價格上漲時，香飄飄率先提價。在競爭白熱化的情況下，提價似乎是自 殺之舉。但香飄飄的邏輯是，行業(yè)要健康發(fā)展，一定要有利潤空間，漲價之后有了利潤空間，就會吸引更多競爭者進(jìn)入這個行業(yè)，對行業(yè)健康有利。如果大家都采用低價格過度競爭，難免會有企業(yè)弄虛作假，最終毀了整個行業(yè)。

定位理論在香飄飄展現(xiàn)出了威力。香飄飄奶茶銷量從2008年的3億多杯一下子躍升到2009年的7億多杯，2010年又躍升到10億多杯，一直到今天的12億杯，廣告詞也從“繞地球一圈”，到“繞地球兩圈”，再到“繞地球三圈”??

香飄飄從一個年收入三千萬的小企業(yè)迅速成長為年營業(yè)額二十四億的全國知名企業(yè)，擊退了規(guī)模十幾倍于自己的對手?？偨Y(jié)成功經(jīng)驗，戰(zhàn)略定位最重要。如果沒有當(dāng)初的及時收縮、聚焦定位，香飄飄也許早就成了一家所謂的集團(tuán)公司，把精力分散到各種有利可圖的項目上，最終走向平庸?，F(xiàn)在，香飄飄專心致志，只做杯裝奶茶，推動品類做大。

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