◆ 碎片7：在簡單的事情中發(fā)現(xiàn)智慧

　　記得海爾的掌門人張瑞敏曾經(jīng)說過這樣一句話：“什么是不簡單，把大家公認為簡單的事情千百遍都做對，就是不簡單；什么是不容易，把大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。”

　　簡單當中蘊含著不簡單，容易當中蘊含著不容易，每當我看到跳水運動員、體操運動員千萬次地重復(fù)一個簡單的動作時，我的大腦里就會浮現(xiàn)出這句話來。

　　如今在興隆大家庭我又看到這簡單容易卻又并不簡單并不容易的一幕幕，在興隆大家庭，我們很容易找到擁有各種絕活的功夫高手，有快速辨別香煙真假的高手，有看牌子知道焦油含量高低的高手，有快速解密碼鎖的高手，有把一根拉面拉得非常非常長的高手，有把一根領(lǐng)帶打成四五十種花樣的高手，有進行商品陳列設(shè)計的高手，有一把抓一稱準準確到一錢的高手……總之，只要是大家在干著的，只要你覺得自己有一手絕活，別人達不到你的境界，你就可以去申請，比如殺魚的高手，比如在賣場里找東西的高手，比如營養(yǎng)師、菜肴設(shè)計師，如此等等，這樣就把一項項簡單的工作定義為一項項非常富有挑戰(zhàn)性的工作，每一個人每一天上班都可以玩自己喜歡的玩意，鉆研自己喜歡鉆研的方向，當然你鉆研的東西一定得對企業(yè)的生存和發(fā)展有益。

　　興隆大家庭從最早的4項技能大賽，發(fā)展到如今的176項技能，讓每個員工都在星光大道上找到了自己的位置，明白了自己奮斗的方向，在繁重的工作之余，還收獲了自信心和成就感，這是我們國內(nèi)零售企業(yè)很少能夠給予員工的。

　　以前讀管理心理學(xué)時，談到來自工作中的成就感才是對一個人最大的激勵因素，而不是工資福利獎金等激勵因素，總覺得有些迷惑，特別是那些基層崗位的員工，他們似乎都是眼睛朝“錢”看的，如何讓他們感受到來自工作本身的成就感呢？我一直不明就里，現(xiàn)在看到興隆大家庭的創(chuàng)新，突然讓我眼前一亮，對激勵問題的理解深刻了許多、鮮活了許多。

　　◆ 碎片8：員工的幸福感是用金錢買不來的，員工的幸福感來源于自我實現(xiàn)的成就感

　　在興隆大家庭參觀時，我們時時處處都可以看到，幾乎每個員工的臉上都洋溢著幸福的笑容，特別是當解說員當著我們的面提起誰誰是我們這里的五星級員工，哪一位是我們這里的標兵，哪個柜組是我們的五星級柜組，哪個商場是我們的五星級商場時，我看到在邊上的員工都特別自豪，就像在奧運會比賽場上最終站到領(lǐng)獎臺上那樣自信、自豪與充滿成就感，這其實就是一種幸福，而且是幸福指數(shù)中最高級別的（人生三大幸事：金榜題名時、他鄉(xiāng)遇故知、洞房花燭夜，最后這個一生大約只有一次，中間的是可遇而不可求，只有前面的金榜題名可以自己去努力爭取，并且是可以多次爭取的），是自我實現(xiàn)的成就感。當每個員工都被激勵到這種狀態(tài)時，這家企業(yè)也就肯定達到“人盡其才”、“盡人之智”的最高境界了。

　　員工的幸福感其實是用金錢買不來的，在杭州廣告海報設(shè)計進行員工激勵這一塊的探索方面，我差不多有26年的歷史了。還是在1986年，當時我在面粉廠的生產(chǎn)車間擔任技術(shù)員，那時我就積極地出謀劃策，幫助那些班長們提高班組成員的積極性。一開始使用的手段是每月一評比；后來在1989年實行內(nèi)部承包制改革以后，又主要突出績效掛鉤，通過高獎金、高落差來激勵員工；再后來，在1991年我再次推進內(nèi)部改革調(diào)動員工積極性時，則更多地采用精神激勵的因素，而把獎金等物質(zhì)激勵融合到精神激勵中，以最低的成本達到最大化的激勵效果。后來我發(fā)現(xiàn)這一招非常的靈，幾乎是百試不爽，而且我讀到薩姆·沃爾頓的傳記、稻盛和夫的傳記還有海爾的經(jīng)驗時，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都非常重視對員工的精神激勵。我第一年在聯(lián)華快客擔任商品管理總部經(jīng)理時接受了那么高的指標，后來也是采取這種激勵方法把下屬員工的潛能全面地激發(fā)出來的。我現(xiàn)在在培訓(xùn)中也常常采用這樣的激勵手法，效果都非常不錯。

　　其實，這里面的道理非常簡單，人都是有自尊的，俗語說：“人爭一口氣，樹爭一張皮。”每個人都是要臉面的，我們很少有人會為了一點小錢去奮不顧身，但是卻完全有可能為著榮譽、為著尊嚴去獻身的。共 產(chǎn)黨之所以比國民黨的競爭力強，能夠贏得天下，其關(guān)鍵也在于它非常透徹地悟到了這一點。毛 主席對中國革命的一個巨大貢獻便是把黨組織建到了連隊，確保黨對軍 隊的思想上的領(lǐng)導(dǎo)，把精神激勵這個要素發(fā)揮到了極致。所以在共產(chǎn) 黨的軍 隊里，即便每個人的肚子都餓得咕咕叫了，但還是嘹亮的歌聲此起彼伏，而在國民黨的軍 隊里，要是沒有飯吃，那還了得，那早就要發(fā)生兵變了。

　　所以，善于經(jīng)營企業(yè)的企業(yè)家一定不是只會經(jīng)營員工的錢包，他一定是更會經(jīng)營員工的心，只要員工的心都是你的，那么就沒有什么不是你的了。這心其實就是員工的價值觀、幸福感，要做到這一點非常難，但是一旦做到了，這樣的企業(yè)將會無敵于天下。

　　◆ 碎片9：有效激勵下屬的方法：唱東北二人轉(zhuǎn)、跳印度舞

　　3月31日晚，在與公司的高層在酒桌上交流時，公司的梁總（他曾經(jīng)是北京伊藤洋華堂的中方代表）透露了一些興隆大家庭發(fā)展中的趣事。

　　多年前，公司在外地開了一家門店，一開始生意可能不是太好，公司的高層為了激勵這個門店的管理團隊，便許愿，如果他們當年能夠?qū)崿F(xiàn)8000萬的銷售目標，公司高層幾個人將為杭州印刷廠大家跳東北的二人轉(zhuǎn)，而當時他們幾個高管其實都不會跳。沒想到這個小小的招數(shù)挺好使，員工們?yōu)榱丝吹焦靖邔映龀螅推疵劁N售、瘋狂地工作，結(jié)果硬是把一個不可能完成的指標給完成了，而且是提前一周給完成了。在得知門店已經(jīng)完成的消息后，他們幾個便開始練二人轉(zhuǎn)，練得非常認真，最后在公司的年會上做了表演。員工們也非常享受來自高層的這種說話算數(shù)的誠信，看到平常非常嚴肅的領(lǐng)導(dǎo)在上面很滑稽地表演著二人轉(zhuǎn)，他們的心里一個個都樂開了花。在那一刻，他們每個人都忘卻了自己過去一年所受過的那么多苦，那么多委屈。其實這哪里是領(lǐng)導(dǎo)們在跳二人轉(zhuǎn)呢，這完全是領(lǐng)導(dǎo)們用他們的行動在向員工表白：“你們這一年辛苦了，我們在這里給大家樂一樂，好好地慰勞慰勞大家。我們出點丑沒關(guān)系，我們沒有臺面不要緊，只要你們開心就行，我們大家是站在一條戰(zhàn)壕里的?！?

　　聽到這一幕，我就想起了薩姆·沃爾頓自傳中提到的一個插曲：薩姆與他的團隊打賭輸了，他們的團隊創(chuàng)造了他意想不到的奇跡，最后得在紐約華爾街大道上跳印第安草裙舞， 那是一個薩姆和他的員工都一直津津樂道的故事。以這種方式實現(xiàn)的對員工激勵的效果肯定要遠遠大于發(fā)發(fā)獎金、漲漲工資所能夠達到的效果。

　　在東北二人轉(zhuǎn)演完后，他們又許諾，如果能夠完成來年的高指標，他們將跳一段印度舞給大家看，結(jié)果大家又實現(xiàn)了，高管們又不得不去出丑再跳一段印度舞。我看到梁總向我們講述這些故事時的表情，臉上是充滿著自信、幸福與快樂的。

　　我想如果我身處那樣的情境中，不論我是作為高管在出丑，還是作為員工在觀賞那一幕，我的內(nèi)心也一定是不平靜的，也一定是充滿著歸屬感與幸福感的：“有意思，在這個公司干得值！”

　　◆ 碎片10：當你的團隊成為母狼團隊時，將會爆發(fā)出怎樣的威力，誰也難料

　　在酒桌上，善于講故事的梁總還跟我們分享了興隆盤錦二百的成長故事。

　　有一年，二百在公司的競賽排名中無一人成標兵，也無一人一隊成為公司的標桿，在總結(jié)表彰大會上，二百的200名骨干員工聲嘶力竭地喊著口號。梁總到這個隊伍看到這情景感覺非?？膳?，如果用一個不恰當?shù)谋确?，那就是只有母狼在餓急了的情況下才可能發(fā)出那種極度悲壯的吶喊聲。結(jié)果第二年，公司所有的團隊排名，第一名和第二名全被二百的選手拿走，梁總所率領(lǐng)的團隊只拿了個第三名。梁總鼓勵并安慰他所帶的團隊：你們?nèi)〉眠@樣的成績已經(jīng)很不錯了，因為那兩支“母狼”團隊是絕對不可戰(zhàn)勝的，你只要看一看他們的眼神就讓你感覺可怕，而除了二百的兩支團隊以外，我們已經(jīng)是冠軍了，所以很不錯了。

　　二百的這種母狼式的拼搏奮斗精神一直保持到現(xiàn)在，該子公司現(xiàn)在一直是興隆大家庭集團中坪效和人效最好的子公司，經(jīng)濟效益非常不錯，而且常常有驚人的創(chuàng)意。

　　能夠把一支200人的團隊激勵成像母狼式的團隊，這大約只有興隆大家庭這樣既和諧又非常富有挑戰(zhàn)精神的企業(yè)文化才可能打造出來吧。反正我在其他企業(yè)是沒有聽說過有如此瘋狂的。

　　杭州宣傳冊印刷◆ 碎片11：讓飲食不再是麥當勞肯德基，讓飲食成為體驗生命價值和生活美好的最佳媒介和載體

　　在興隆大家庭，餐飲和熟食部分確實給我留下了很深的印象。在我見過的零售企業(yè)中，像大潤發(fā)、永輝、步步高等企業(yè)在熟食和餐飲部分已經(jīng)算做得很不錯的了，但是在品種、花樣以及整個氛圍的營造上似乎都要遜色于興隆大家庭不少，這方面似乎也能夠體現(xiàn)出李維龍在整合社會資源方面的獨特魅力。而且更讓人驚訝的是，盡管有那么多全國各地的特色小吃，但卻不是從全國各地招商來的，而是興隆大家庭的員工自制的，能夠做到這一點，難度系數(shù)肯定非常高，好在興隆大家庭一直都在強調(diào)技術(shù)比武，所以即便是獨門絕技的餐飲功夫也還是難不倒堪稱中國超市界功夫之王的興隆大家庭。

　　我對中國的餐飲還是絕對有信心的，這是由中國的飲食文化傳統(tǒng)所決定的。在美國，也許讓你吃一個月的麥當勞肯德基，你的腸胃都不會抗議，甚至你還會覺得這樣挺好，既營養(yǎng)又節(jié)省時間，但是在中國，這就絕對行不通了。如果中午吃的是肯德基，晚上即便換做麥當勞了，仍然會有大部分人不滿意，因為他覺得沒有變化。在中國飲食是一門藝術(shù)，而從來未曾被當做是一門科學(xué)。

　　關(guān)于中國的飲食習慣要被改造，否則無法適應(yīng)社會潮流，這就好比15年前我們在議論漢字不適合計算機語言一樣幼稚，他們太忽略中國傳統(tǒng)文化執(zhí)著的魅力了，也忽略了中國人創(chuàng)新變通適應(yīng)的能力了。

　　在中國，僅僅是面點食品，堪稱是特色的就有三五千種，若是再考慮全國各地的各種本地菜或名菜，這其中的變化更是讓人數(shù)也數(shù)不過來了。飲食的豐富性原本就是中國人的一大財富、也是一大樂趣，是值得我們每個中國人都感到特別自豪的事情，我們?yōu)楹我W(xué)美國人，把一件很有樂趣的事情，變得那么簡單、那么乏味呢？

　　我敢預(yù)言，作為主要替消費者解決飲食問題的超市大賣場業(yè)態(tài)，中國的企業(yè)一定能夠后來居上，因為他們更能讀懂中國消費者的胃，他們更能夠投其所好，贏得這些“胃”們的歡心。所以未來超市賣場的天下一定不會像現(xiàn)在這樣被各國列強瓜分的，其領(lǐng)軍人物一定會還原到中國的本土零售企業(yè)，只是這些本土零售企業(yè)一定要深刻地讀懂消費者的胃，要能夠像興隆大家庭這樣以靈活和精致取勝。

　　我認為，只有我們中國本土的企業(yè)才能夠做到：讓飲食不再是麥當勞肯德基式的標準食品，而是成為體驗生命價值和生活美好的最佳媒介和載體，飲食將像生命萬花筒般的變化無窮和充滿著美好的意境。

　　◆ 碎片12：重視大學(xué)生后備軍的培養(yǎng)

　　國民黨之所以在北洋軍閥之后能夠奪得天下，關(guān)鍵靠的就是一支思想統(tǒng)一且富有銳氣的學(xué)生軍——黃埔軍校生，這是孫中山鬧革命被軍閥們戲耍了數(shù)次以后才明白的道理。

　　在國內(nèi)的零售企業(yè)中最早明白這一道理的是蘇寧。蘇寧在2003年就拿出當年利潤的1/3招收1200名大學(xué)生，開始培養(yǎng)自己的黃埔軍了，而那時國美在干什么呢？只是在招聘那些有工作經(jīng)驗的員工而已。而今天，那些從1200工程中畢業(yè)的大學(xué)生職業(yè)經(jīng)理人，很多已經(jīng)成為蘇寧的大區(qū)經(jīng)理、旗艦店的店長、大店的店長或者一般門店的店長了。正是這支訓(xùn)練有素的高素質(zhì)團隊使得蘇寧在家電企業(yè)的競爭中能夠頂住國美的凌厲攻勢，并后來居上，每年的利潤可以超出國美一倍以上（2012年可以達到數(shù)倍了）。

　　我在2002年的時候就向聯(lián)華的高層呼吁要重視大學(xué)生管理干部的培養(yǎng)，只可惜聯(lián)華缺少像張近東這樣真正高瞻遠矚的戰(zhàn)略高手，以至于后來在全國性的拓展中老是體力不支，競爭乏力。其實企業(yè)的競爭永遠是人才的競爭，有什么水平的隊伍就一定能夠打什么水平的戰(zhàn)役。

　　也可能會有人辯解說，當年共產(chǎn) 黨的隊伍里也沒有幾個黃埔軍校畢業(yè)的學(xué)生啊，共產(chǎn) 黨不照樣奪得天下，而到處是黃埔生的國民黨軍 隊倒是不斷在打敗仗。其實若論單支部隊的話，那些有黃埔生統(tǒng)帥的部隊的戰(zhàn)斗力還是非常強的，只是老蔣的統(tǒng)率力比起毛主 席來要次多了，手里拿著一副好牌沒有用好；此外，我們還得認識到，共產(chǎn) 黨的軍 隊中還有不少像李云龍這樣善于調(diào)教部下的高手，共產(chǎn) 黨在政治方面要比國民黨得民心得多，倘若不存在這些因素，共 產(chǎn)黨要取勝可以說是不可能的。我們還要看到，雖然沒有黃埔軍校那樣的世界知名度，但是延安抗大在共產(chǎn) 黨軍 隊中的作用還是非常非常大的，解放戰(zhàn)爭中10萬干部大軍進東北，奠定了共 產(chǎn)黨的勝局，其實靠的就是延安抗大的威力。

　　我們很高興地看到，興隆大家庭在這方面很用心，每年會補貼那些大學(xué)生，為的是能夠?qū)⒋髮W(xué)生吸引到這個還不甚起眼的行業(yè)來，同時又讓這些大學(xué)生能夠扎根基層，真正從基層與那些非大學(xué)生一道進行打拼和競爭，最后把自己的潛能真正地挖掘出來。

　　我到過無數(shù)的企業(yè)，都在跟我抱怨說大學(xué)生不好用、留不住，好像還是低學(xué)歷的在零售業(yè)樣本設(shè)計管用，這其實是一個很大的誤區(qū)。學(xué)歷高的人有可能比較虛、比較浮躁，在基層吃苦耐勞的精神也會弱一些，但是只要你引導(dǎo)有方，這些學(xué)生娃的潛力真的是無限的，關(guān)鍵是看你怎么去把他的潛能給激發(fā)出來。

　　社會總是一代比一代強的，這是一個不變的規(guī)律，我在培訓(xùn)教導(dǎo)那么多大學(xué)生時，這是我一個非常堅定的判斷，也是我堅定不移的信念。

　　◆ 碎片13：如何構(gòu)建興隆大家庭長期健康發(fā)展的支撐點，如何在戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行之間取得很好的平衡。

　　我曾經(jīng)在聯(lián)華快客寫企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時提出過一個木桶理論，企業(yè)文化是桶底，企業(yè)的人力資源是桶箍，而諸如商品管理、營運管理、信息管理、物流配送、加盟管理等等則是各塊桶板?，F(xiàn)在回望我七年前提出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論框架，再對照這些年涌現(xiàn)的、后退的或者倒下的成功或失敗的企業(yè)案例，我認為這個理論框架還是很管用的。

　　一個木桶究竟能夠裝多少水，首先取決于桶底的堅韌度和承重能力，若桶底的板很薄，或者是韌度不夠，有裂縫，這個桶肯定是盛不下多少水的。企業(yè)文化在一個企業(yè)中就承擔著桶底的作用，一個企業(yè)的企業(yè)文化對于員工有多大的向心力、號召力和凝聚力，能夠?qū)T工內(nèi)在的潛能挖掘到何種程度，這對于一個企業(yè)可以說是致命的。

　　第二個決定企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素就是人力資源。木桶能夠盛下多少水，還取決于桶箍的強度和韌勁，一個桶箍有多大、強度有多強，決定了這個木桶能夠做多大。我們看到很多企業(yè)一發(fā)展就出問題，核心的原因就是桶箍的強度不夠，水稍微多裝一點，桶箍就裂了或者斷開了。我看到無數(shù)的企業(yè)最核心的問題都是出在人力資源上，沒有合適的人才去支撐每一步的發(fā)展，這是最關(guān)鍵的制約因素。

　　人力資源并非僅僅是數(shù)量和質(zhì)量這么簡單，還包括這些活人究竟在你這里成長的速度有多快，發(fā)揮的能量有多大這樣一個動態(tài)的因素。我個人覺得興隆大家庭在發(fā)揮人的潛能方面，特別是對于基層員工的潛能挖掘方面做得還是相當不錯的，但是在管理干部的培養(yǎng)方面是否也能夠領(lǐng)先于同行，我目前還沒有明顯地觀察到（畢竟我在那里走馬觀花的時間太短了）。而在人力資源中，管理干部是一個企業(yè)發(fā)展的最核心的影響要素，可能興隆大家庭在這些方面還需要做更進一步的深入探索。

　　我的另一個擔憂是，興隆大家庭能夠做到像大潤發(fā)那樣可持續(xù)的高速的發(fā)展壯大嗎？它會不會步國內(nèi)曾經(jīng)有的幾家大的零售企業(yè)的后塵，輝煌過之后就漸漸地體力不支而落伍了呢？在這里面，“穩(wěn)”是一個最核心的要素。這里的穩(wěn)并不是指慢吞吞的穩(wěn)，這種慢吞吞的穩(wěn)是沒有多大價值的，我們需要的是一種能夠在高速行進中保持的穩(wěn)。大潤發(fā)的黃明端曾經(jīng)在總結(jié)大潤發(fā)的成功之路時提到，大潤發(fā)的成功除了業(yè)內(nèi)大家有目共睹的“快、準、狠”之外，還有一個做得非常好的就是穩(wěn)。大潤發(fā)的門店能夠開一家成功一家，每一家門店都堪稱精 品，這就是一個穩(wěn)字在起著支撐作用。大潤發(fā)提出每一家門店都要開出100分，而不是內(nèi)資企業(yè)做的能夠達到六七十分就滿意了，然后再花巨額的機會成本去慢慢調(diào)整，這兩者之間的境界差別是非常大的。這導(dǎo)致大潤發(fā)的單店銷售可以比家樂福和沃爾瑪多出一億多，更是內(nèi)資大賣場的2-3倍，這種競爭力是非?？膳碌模覀兤谕磥砼d隆大家庭在公司的戰(zhàn)略發(fā)展方面也能夠走得像大潤發(fā)一樣的穩(wěn)健。

　　要做到穩(wěn)，最關(guān)鍵的是要能夠像一名技藝高超的騎手一樣，善于根據(jù)企業(yè)這匹馬的實際狀態(tài)，來及時地調(diào)整自己的駕馭技巧和方法，也就是說在企業(yè)的戰(zhàn)略決策機制和戰(zhàn)略執(zhí)行機制方面要非常地默契。騎手對于馬的狀態(tài)的期望既不過高、也不過低，而是恰恰能夠達到馬的最高競技狀態(tài)，而馬對于騎手的感知又能夠做到心有靈犀，一點即通，只有這樣，企業(yè)這匹賽馬才可能最終創(chuàng)下紀錄，爆發(fā)出巨大的潛能。

　　各位不妨對照我們前面所列舉的幾大開關(guān)，再細細思索一下我上面與大家分享的這諸多案例，看看興隆大家庭究竟已經(jīng)打品牌命名公司開了哪些生命的開關(guān)？

　　然后再想想我們自己和我們所在的企業(yè)，看看我們還有哪些開關(guān)沒有打開？

　　作者胡春才，著名零售業(yè)管理專家。以“黃山巖松”為筆名，至今已發(fā)表了450余篇、120多萬字的原創(chuàng)、高質(zhì)量的博文，獲得了包括大潤發(fā)董事長黃明端、步步高董事長王填等業(yè)內(nèi)老總的高度認可及廣大零售業(yè)界網(wǎng)友的喜愛和熱捧。

　　本文經(jīng)東方出版社許可，節(jié)選自《零售之道與術(shù)：未來中國零售業(yè)超越和蛻變之路》。